Opdrachtgeverschap van ICT projecten
Derk Kremer en Hans Wortmann
Methoden en technieken zijn, waar toegepast, onderdeel van de regievoering. En niet omgekeerd. Het hebben van kennis bij de opdrachtgever van de methoden en technieken is dan ook geen voorwaarde voor een succesvol traject. Een opdrachtgever moet zich realiseren dat een methode niet de regievoering zal vervangen.
Projectmatig werken als middel wordt meer en meer gebruikt door organisaties om op een efficiënte manier een éénmalig resultaat te bereiken binnen een bepaalde tijd en budget, gebruik makend van de expertise die beschikbaar is binnen of buiten de eigen organisatie. Ondanks de hooggespannen verwachtingen, is projectmatig werken in veel gevallen nog niet de efficiënte aanpak die bestuurders en opdrachtgevers voor ogen hebben. Dit is zeker het geval in de automatisering. Ten onrechte wordt het middel van projectmatig werken hiermee geschaad. In de loop der jaren is door verschillende partijen onderzoek gedaan naar de oorzaken van de forse budgetoverschrijdingen. De conclusies die hieruit getrokken werden en de eventuele acties die hierop gevolgd zijn, hebben blijkbaar weinig toegevoegd. Doen we dan iets verkeerd? De auteurs denken van wel.
Probleemstelling
Uit diverse publicaties en artikelen komen een drietal kenmerken van slecht presterende projecten steeds naar voren:
-
een gebrek aan regie tijdens de uitvoering;
-
er is sprake van een kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer;
-
een overkill aan control.
Volgens de auteurs hebben deze kenmerken met elkaar te maken. Regie is vooral het (proactief) conditioneren van de stakeholders, Een gebrek aan regie leidt tot te weinig betrokkenheid en dus tot verschillende verwachtingspatronen. Hiermee wordt een kloof gecreëerd of deze zal verder worden vergroot.
De aanwezigheid van een kloof op zijn beurt verhindert dat er een goede vertrouwensbasis is tussen betrokken partijen. Dit gebrek aan vertrouwen zal leiden tot de behoefte tot beheersen en resulteren in een overkill aan control. Deze control betreft de verantwoording over de uitvoering (reactief). Dit laatste lijkt er meer op dat het een ritueel geworden is in plaats van dat het een stuurmiddel is. En het voegt al helemaal niets toe aan een effectieve regievoering. Op deze manier zitten betrokkenen in een vicieuze cirkel gevangen. De vraag is hoe deze te doorbreken. Maar ook wie de belanghebbenden zijn.
In de literatuur wordt gesteld dat de aanwezigheid van een kloof het projectresultaat zonder meer negatief beïnvloedt. Er wordt ook verschillend gesproken over de kloof. Het heeft mogelijk te maken met een onduidelijke rolverdeling. Maar ook met verschillende verwachtingspatronen van direct betrokkenen. Eén ding is duidelijk: om deze kloof te dichten worden er vooral maatregelen getroffen aan de opdrachtnemende kant. Maatregelen die lijken op het compenseren van een gebrek aan kennis bij de opdrachtgever. Maar om welke kennis gaat het dan? En waar moet je beginnen? En is de aanwezigheid van een kloof perceptie of is er werkelijk sprake van een kloof?
De bovenbeschreven problematiek wordt veelal benaderd vanuit de invalshoek van de projectorganisatie. Logisch, want zij zijn de eerst verantwoordelijken voor het neerzetten van een goed resultaat. In dit artikel willen wij deze problematiek benaderen vanuit de invalshoek van de opdrachtgever: management en bestuurders. Hiermee willen wij een bijdrage leveren aan het doorbreken van eerdergenoemde vicieuze cirkel, waarbij begonnen wordt bij de verschillende werelden die een project omgeven.In dit artikel wordt een samenvatting gegeven van de resultaten van een uitgebreide beschouwing.
Samenvatting analyse
In dit artikel wordt een korte samenvatting gegeven van onze analyse van het probleem. De volgende aspecten zijn mede de veroorzaker van de kloof of dragen bij aan het vergroten ervan:
-
ontstaan van het probleem: decennia geleden was het vakgebied van automatisering en projectmatig werken nieuw. Managers waren niet geïnteresseerd of hadden de tijd niet om zich hierin te verdiepen. Hier is de kiem gelegd voor het ontstaan van een afzijdige, en dus afhankelijke, houding van opdrachtgevers. Een kloof die vanuit opdrachtnemende kant wordt geïnterpreteerd als een gebrek aan kennis bij de opdrachtgever. Maar om welke kennis gaat het dan? Daarop komen we hieronder terug. Hier stellen we vast dat wederzijdse beeldvorming is vaak gebaseerd op stereotypen uit een lang verleden;
-
oudgedienden in het vak stellen dat het probleem van ‘alle tijden’ is. De laatste tijd is er meer aandacht vanuit de media. Daarnaast stellen zowel gebruikers als opdrachtnemers hogere eisen aan opdrachtgevers. De kloof is daardoor zichtbaarder geworden;
-
opdrachtnemers hebben grote belangen bij het succesvol afronden van projecten. In het geval van een opdrachtgever die zijn rol niet serieus neemt, zal een opdrachtnemer verantwoordelijkheden naar zich toe trekken die hij niet waar kan maken. Hij komt met oplossingen waar een opdrachtgever niet op zit te wachten en die contraproductief kunnen werken. Een opdrachtgever moet zich bewust zijn van het belang van zijn eigen rol en weten wat er van hem verwacht wordt. Om vervolgens hiernaar te handelen;
-
veel verantwoordelijkheid wordt bij de projectmanager neergelegd. Een ‘black-box’ benadering waarmee een opdrachtgever de mogelijkheden van een goede regievoering uit handen geeft. Daardoor dreigt hij, vroeg of laat, inhoudelijk bij het project betrokken te worden als er problemen komen. Een niet gewenste situatie en een grote valkuil. Een ‘open-box’ benadering van een investeringstraject zou beter zijn;
-
voor een opdrachtgever zijn er twee zekerheden: certificering van projectmanagers en projectmanagement methodieken. Echter, de naam zegt het al: het is een methodiek voor projectmanagers en heeft niets te maken met opdrachtmanagement. Bevoegdheden worden aan mensen toegekend, niet aan systemen. Een methodiek is onderdeel van de regie, en niet andersom. Een methodiek zal dan ook niet bijdragen de kloof te verkleinen. Een te groot vertrouwen zal deze eerder vergroten;
-
de cultuur van een organisatie is van grote invloed op het succes van projectmatig werken. Een opdrachtgever die zich hiervan niet voldoende bewust is kent óf zijn organisatie onvoldoende óf is niet in staat deze aspecten te herkennen. De cultuur heeft echter, ongemerkt, een grote invloed op het vervullen van de rol van opdrachtgever. En dus op het succes van het project. Een opdrachtgever zal zich hiervan bewust moeten zijn en beschikken over de kennis van zijn eigen organisatie op dit punt. Maar ook over de mogelijke mechanismen om dit positief te beïnvloeden.
De positie van de opdrachtgever
Voor een beter inzicht in de kloof en het ontstaan hiervan, is het nuttig om te kijken naar een model waarin het ontstaan van een project vanuit de hiërarchische structuur kan worden verklaard. Hiermee kan de positie van de opdrachtgever duidelijk worden gemaakt. In dit borgingsmodel is er sprake van drie niveau’s:
- het doelstelling bepalend niveau;
- het bijdrage leverend niveau;
- het realiserend niveau.
In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat het eerste niveau het domein is van de bestuurders. Het tweede niveau is, binnen een lijnorganisatie, in dat geval het eerstvolgende echelon. Op dit niveau wordt het opdrachtgeverschap van het project belegd. Het is het domein van de investering. Het derde niveau is dan het domein van de specialisten: de interne of externe opdrachtnemer.
Dit model geeft aan dat er sprake is van 3 domeinen of werelden die van belang zijn bij een project. Maar ook dat de opdrachtgever een centrale rol heeft hierin. Hij bevindt zich op het snijvlak van de staande- en de projectorganisatie. Het project is a.h.w. een afgeleide. In dit model zijn er twee belangrijke stadia: namelijk de afspraak tussen opdrachtgever en zijn bestuurders over welke bijdrage geleverd wordt aan het behalen van de doelstelling. Vastgelegd in de business case. Als tweede de afspraak tussen opdrachtgever en -nemer over de manier waarop het gewenste resultaat wordt bereikt. Het resultaat waarmee de bijdrage een de doelstelling kan worden geleverd. Vastgelegd in het projectplan. Dit zijn twee belangrijke documenten, essentieel voor een goede regievoering en communicatie. Maar ook voor de latere evaluatie.
Welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?
Op basis van de uitgebreidere analyse kan gesteld worden dat een professionele opdrachtgever kennis moet hebben van de volgende gebieden:
-
de eigen organisatie: niet alleen procesmatig, maar vooral ook het verandervermogen en de bereidheid hiertoe. Wat kan er wel veranderd worden en wat nog niet;
-
(technische) ontwikkelingen: inzicht hebben in de mogelijkheden die deze bieden voor zijn organisatie(onderdeel) en dit inzicht kunnen vertalen in een visie over welke bijdrage geleverd kan worden om de doelstellingen van een organisatie te bereiken;
-
stappen van een investeringstraject: weten welke stappen doorlopen moeten worden. En kunnen inschatten welke kennisgebieden op welk moment nodig zijn. Gebruik maken van een regiemodel;
-
belangen stakeholders: een goed inzicht kan hem helpen om te bepalen welke rol zij kunnen spelen bij het succesvol maken van een investeringstraject: een opdrachtgever moet zich kunnen verplaatsen in hun wereld en hun belangen;
-
niet-functionele criteria: inzicht hebben in welke aspecten (de ‘ilities’) belangrijk zijn bij het beoordelen van verschillende scenario’s;
-
cultuur van de organisatie: welke verschillende cultuuraspecten binnen zijn organisatie zijn van invloed. Welke mechanismen zijn mogelijk om deze cultuur op een gewenste manier te beïnvloeden?
Effectief opdrachtgeverschap
Terug naar de kenmerken van projecten zoals in het begin van het artikel genoemd. Als de rol van opdrachtgever goed wordt ingevuld, kan de eerdergenoemde vicieuze cirkel worden doorbroken. Het begint bij het onderkennen van de verschillende werelden en de onderlinge rolverdeling. Wanneer dit onderscheid wordt gemaakt, is het mogelijk om een brug te slaan tussen betrokkenen. Het slaan van deze brug is de basis voor wederzijds respect en vertrouwen. Dit maakt het gebruik van ‘management by exception’ als middel mogelijk. Een goede regievoering behoort nu tot de mogelijkheden. Bijsturen op onderdelen van dit model maakt dat de gewenste situatie wordt bereikt. Effectief opdrachtgeverschap is dan mogelijk, gebruik makend van het regiemodel voor investeringen en het model van ‘checks & balances’.
Belangrijkste conclusie
Het gebrek aan kennis van ICT bij de manager die de rol van opdrachtgever vervult is niet de veroorzaker van de werkelijke kloof tussen een opdrachtgever en een -nemer. Maar wel de afzijdige houding in het gehele traject van een investering, waar een project onderdeel van is, is een belangrijke veroorzaker van de kloof. Deze afzijdige houding op zijn beurt is eerder een gevolg van de onbekendheid met de rol van opdrachtgever, dan door het ontbreken van specialistische kennis. Bestuurders die dit onderkennen, zijn in staat hier verandering in aan te brengen: door het management dat de rol van opdrachtgever vervult hierin te ondersteunen en te faciliteren. Want opdrachtgever zijn is een vak. Een vak dat valt te leren.