In feite is het regiemodel een "ontvlechting" uit de projectomgeving van een aantal belangrijke processtappen die elk hun eigen kenmerken hebben. Deze processtappen zijn ontleend aan het borgingsmodel voor wat betreft het ontstaan van initiatieven en de onderlinge afspraken die worden gemaakt. Dit laatste is sterk afhankelijk van de omgeving waarin het model wordt gebruikt. De basis voor het regiemodel zijn een achttal stappen. Deze stappen zullen doorlopen moeten worden om een goede regie te kunnen voeren over een compleet en succesvol investeringstraject. Binnen dit model is het realiseren van een of meerdere projecten mogelijk. Het regiemodel kan een opdrachtgever o.a. helpen inzichtelijk te maken welke kennis hij op welk moment moet mobiliseren. Maar ook welke stakeholders op welk moment van het investeringstraject een belangrijke invloed hebben. En hoe verdeel je de verantwoordelijkheden?
Van borgingsmodel naar regiemodel
Het model
Het regiemodel volgens de methode Kremer is opgesplitst in een horizontale component waarin de acht processtappen zijn aangegeven die normaal gesproken doorlopen moeten worden, en de verticale component waarin een zestal aspecten worden beschreven die voor elke stap van belang zijn voor een opdrachtgever en kenmerkend zijn voor het type project of uitbesteding.
Het regiemodel staat in principe los van welke projectmanagement methodiek dan ook: het is complementair en richt zich met name op bestuurders en opdrachtgevers. In de praktijk blijkt vaak dat een opdrachtgever onvoldoende overzicht heeft van de diverse fasen, documenten, etc. in de bestaande projectmanagement methodieken. Hij heeft onvoldoende tijd om zich hier in te verdiepen en wil dit ook niet. Deze methodieken zijn uitstekend geschikt voor het managen van een project, maar minder geschikt voor een opdrachtgever. Sterker nog, het schrikt een opdrachtgever af. Vanuit het regiemodel kan, afhankelijk van een aantal specifieke omstandigheden, meerdere verbindingen worden gelegd met elke methodiek. Dit geeft bestuurders en opdrachtgevers een mogelijkheid om elk traject, waarvan het project een onderdeel is, top-down te benaderen. In in één oogopslag kunnen ze zien welke eisen aan elke processtap worden gesteld, wat het oplevert en hoe het is aan te sturen.
Een opdrachtgever zal, om een project succesvol te laten verlopen, een goede regie moeten voeren over deze acht stappen die samen het totaal van een investeringstraject vormen. Het begint al met de initiatie vanuit de doelstelling en loopt door totdat de gezamenlijke stakeholders vinden dat de oorspronkelijke doelstelling is bereikt. Aangezien in de meeste gevallen de rol van opdrachtgever wordt vervuld door een directielid of een manager uit de lijnorganisatie, is het een belangrijke voorwaarde dat een goede regievoering mogelijk is met een minimum aan tijd en een minimum aan kennis van de materie (bijvoorbeeld ict).
De acht stappen
Hieronder volgt een korte beschrijving van elk van de acht stappen van het regiemodel:
deze begint altijd bij het vaststellen van een of meerdere doelstellingen van een organisatie of een afdeling. Dit is dan ook het startpunt én het uitgangspunt van het regiemodel. Ga na of de doelstelling voor ieder duidelijk en eenduidig geformuleerd is. Het vormt de basis van het creëren van draagvlak.
degene die verantwoordelijk is voor het opstellen van de doelstelling, over het algemeen een bestuurder, zal bij zijn managers gaan informeren op welke manier zij denken een bijdrage te kunnen leveren aan het realiseren van de doelstelling. In dit stadium kunnen specialisten worden geraadpleegd voor mogelijke oplossingsrichtingen. Zodra er duidelijkheid is over de eventuele concrete mogelijkheden, wordt iemand van het management benoemd als verantwoordelijk voor het verdere verloop van het investeringstraject. Hij is de eigenaar van het gehele traject en de toekomstige opdrachtgever (zie ook duaal management) van een of meerdere projecten.
de mogelijke bijdrage, nodig om de doelstelling te bereiken, en de haalbaarheid hiervan zal verder worden uitgewerkt door het verantwoordelijke management, medewerkers en eventueel specialisten. Er worden mogelijke scenario’s en keuze criteria’s opgesteld, er worden aannames gedaan en er zal een inventarisatie gemaakt worden van de benodigde middelen, maar ook van wat het gaat opleveren. Uiteindelijk wordt er een keuze gemaakt en zal er budget beschikbaar worden gesteld. Op dat moment is er sprake van een afspraak tussen de directie en het management, vastgelegd in de businesscase. De lijnmanager, verantwoordelijk voor het opstellen van de businesscase, is de eigenaar hiervan en zal, als opdrachtgever, de volgende stappen gaan doorlopen. Met nadruk wordt er op gewezen dat niet alleen het resultaat telt, maar ook de weg er naar toe. Deze stap is voor een opdrachtgever bij uitstek een mogelijkheid om draagvlak te creëren, maar ook te inventariseren waar de kansen en de bedreigingen liggen. Het uiteindelijk gekozen scenario is bepalend voor de regie.
deze stap is het begin van het realiseren van de van de businesscase: op basis van een goede opdrachtformulering zal worden nagegaan welke partijen in staat zijn het beoogde resultaat middels een project te realiseren. Dat kan zijn een eigen interne dienstverlener binnen de organisatie (een afdeling zoals onderhoud, ict, facility, etc.) of het uitbesteden aan een externe dienstverlener (aannemer, organisatie adviesbureau, ict leverancier, etc). Afhankelijk van de zwaarte van de opdracht, zal deze stap uitgebreid worden doorlopen of kan het vrij eenvoudig. Een goed geformuleerde opdracht (beknopt of uitgebreid) is de basis van elk projectplan. Dit plan is een afspraak tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Bij een externe opdrachtnemer heeft dit projectplan de vorm van een contract.
dit is de fase waarin er sprake is van een project dat wordt gerealiseerd conform de eerder gemaakte afspraken die vastliggen in het projectplan en/of contracten. Het project wordt aangestuurd door een (interne/externe) projectmanager. Deze is gericht op het resultaat van het project en zal dit zo efficiënt mogelijk willen realiseren. Hij krijgt de beschikking over de benodigde middelen. De opdrachtgever zal, gedurende de realisatie van dit project, beschikbaar moeten zijn voor het nemen van beslissingen, maar ook er op toe zien dat het project binnen het budget blijft en de beoogde kwaliteit wordt geleverd. Een opdrachtgever heeft hiertoe een aantal instrumenten tot zijn beschikking op dit op een efficiënte en effectieve manier te doen.
beoordeling of het resultaat voldoet aan de verwachtingen (tijd, geld, kwaliteit, specificaties, etc) en of met het resultaat inderdaad de bijdrage geleverd kan worden aan het realiseren van de doelstelling zoals geformuleerd in de eerste stap. De business case is een belangrijk document voor deze evaluatie stap. Verder geeft deze stap de opdrachtgever de mogelijkheid om de kwaliteit van de opdrachtnemer of projectmanager te beoordelen. Al of niet gekoppeld aan een bonus/malus regeling.
er volgt een korte of lange fase waarin met het resultaat van het project de bijdrage geleverd wordt om de doelstelling te bereiken. Dit is eerder geformuleerd in de businesscase in de derde stap. Het kan gaan om kwantitatieve baten (minder personeel, betere winstmarge, omzet in nieuwe markten, etc) of om kwalitatieve baten (betere managementinformatie, beter gemotiveerder werknemers, betere bereikbaarheid, etc.). Afhankelijk van de omstandigheden, kan deze stap een paar weken duren, maar het kan ook over meerdere jaren gaan. Het is in feite het Return on Investment traject. Belangrijk is dat de aandacht van het verantwoordelijk management niet verslapt. Dit is de fase waarin de investering wordt terugverdiend en deze kans laat je uiteraard niet liggen. Afhankelijk van de omvang en belangrijkheid, kan dit onderdeel zijn van de normale lijnactiviteiten of het wordt als een apart project gerealiseerd.
beoordeling door de directie en het gezamenlijk management of de eerdere gedefinieerde doelstelling is bereikt. Indien dit het geval is, zal de verantwoordelijke manager die de eigenaar is van de business case uit de derde stap, worden ontheven van zijn verantwoordelijk als opdrachtgever.
Bovenstaande stappen van het regiemodel worden allen gekenmerkt door een heldere afbakening wat betreft verantwoordelijkheden, benodigde deskundigheidsgebieden, competenties, activiteiten, stuurmiddelen en resultaten. Door dit te onderkennen, wordt de beheersbaarheid en daarmee de kans van slagen, van investeringstrajecten vergroot. Het is een eenvoudig toepasbaar model dat past in elke organisatie omdat het uitgaat van een bepaalde hiërarchie die in elke organisatie voorkomt. Om een goede regie over deze verschillende stappen te houden, is het voor een opdrachtgever belangrijk de verantwoordelijkheden binnen deze stappen te beleggen bij meerdere personen. Daarmee ontneemt hij zich de mogelijkheid om effectief gebruik te maken van het principe van ‘checks & balances’. Bijvoorbeeld een projectmanager voor stap 3, 4 en 6 bij eenzelfde persoon (liefst uit zijn eigen omgeving) en stap 5 bij een andere projectmanager. In de praktijk blijkt dat het niet wenselijk, en ook niet logisch, is om de verantwoordelijk voor stap 7 bij de projectmanager van stap 5 te leggen.
Kenmerken
Voor elk van de acht stappen zijn een zestal kenmerken te benoemen, die een opdrachtgever kunnen helpen bij een goede regievoering. Door deze vooraf te inventariseren, kan hij zich een aardig beeld vormen van de betekenis van elke stap voor de invulling van zijn rol als opdrachtgever en dus als regievoerder van het totale investeringstraject:
Per stap wordt aangegeven welke manager uit de staande organisatie eindverantwoordelijk is en wie verantwoordelijk wordt gesteld voor de betreffende stap. Indien een opsplitsing wordt gemaakt binnen de stappen, zal eveneens de verantwoordelijkheid worden aangegeven. Dit vormt de basis voor eventuele rapportages, maar ook wie waar op aanspreekbaar is. Overeenstemming over de verantwoordelijkheden en bijbehorende bevoegdheden is uiteraard een voorwaarde.
Aangegeven wordt welke afdelingen, dienstverleners of personen betrokken worden bij het realiseren van de betreffende processtap. Maar ook zal worden aangegeven wat het belang is van hun inbreng en wat er van hen wordt verwacht.
Van de sleutelfiguren binnen de betreffende stap wordt aangegeven wat de kennis en vaardigheden zijn, nodig om deze stap tot een goed einde te brengen. Eveneens kan worden aangegeven wat de kennisgebieden zijn die bij deze processtap worden gebruikt. Dit hoeft niet direct aan een persoon gekoppeld te zijn, maar kan aan een afdeling of een organisatie gekoppeld zijn.
Een onderverdeling van de belangrijkste activiteiten die gedaan moeten worden door de opdrachtgever om deze processtap naar voldoende tevredenheid af te ronden. Uiteraard is de mate van onderverdeling sterk afhankelijk van de omgeving waarin deze stap wordt uitgevoerd.
Belangrijk voor bestuurders en opdrachtgevers zijn het benoemen van de succesfactoren van elke stap. Dit kunnen kentallen zijn die gebruikt worden om de voortgang en de prestaties van de betreffende stap weer te geven. Maar ook welke factoren bijdragen aan het vergroten van het draagvlak of acceptatie. Uiteraard is het benoemen van de succesfactoren weer sterk afhankelijk van de omstandigheden waar dit model voor wordt gebruikt.
Als laatste wordt aangegeven wat de te verwachten resultaten zijn van elke processtap. Deze resultaten kunnen worden gebruikt voor de besluitvorming, de rapportage, maar kan ook dienen als input voor één van de volgende procestappen.
Invloed domeinen op het regiemodel
Het omzetten van negatieve kenmerken van een project in positieve kenmerken (zie de figuur), begint vaak bij het onderkennen van de verschillende werelden of domein en die een rol spelen bij het tot doorlopen van een investeringstraject. Het regiemodel kan een belangrijk hulpmiddel zijn bij het voeren van de juiste regie. Door het benoemen van een zestal kenmerken per stap, heeft de opdrachtgever een goed beeld over het te doorloipen traject. Door ons worden de volgende drie domeinen onderkend die een belangrijke rol spelen bij het tot stand komen en uitvoeren van investeringstraject waar een project een onderdeel van is:
dit is het domein waarbinnen het resultaat van het project wordt gedefinieerd maar ook geïmplementeerd om de doelstelling van de organisatie te bereiken. Het is het domein van bestuurders, management en belangengroeperingen zoals ondernemingsraden. Zij behoren allemaal tot de groep stakeholders die het project zowel negatief als positief kunnen beïnvloeden.
dit is het domein van het tot stand komen van een project, het uitvoeren van het project en het leveren van de bijdrage aan de doelstelling van de organisatie. Afhankelijk van de stap waarin het traject zich bevindt, zal de benodigde expertise sterk kunnen verschillen.
de wereld van de specialisten op een bepaald vakgebied (beveiliging, programmeurs, materie deskundigen, etc.). Deze expertise wordt, op momenten dat het nodig is, ingezet ter ondersteuning gedurende het investeringstraject of voor de uitvoering van één of meerdere projecten.
Voor meer informatie wordt verwezen naar het i-Governance model