Om een opdrachtgever het gewenste gedrag te laten vertonen, zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. Voorwaarden die hij deels zelf in de hand heeft, maar in belangrijke mate ook worden bepaald door zijn omgeving. Bestuurders hebben hierin een belangrijke en bepalende rol. Zij zijn de enigen die het gedrag daadwerkelijk kunnen beïnvloeden
In dit artikel wordt ingegaan op de mogelijkheden om het gedrag van een opdrachtgever van een project te beoordelen en eventueel in positieve zin te beïnvloeden. Vooral bedoelt voor de leidinggevenden van de lijnmanager die de rol van opdrachtgever vervult of gaat vervullen. En dat zijn vaak de bestuurders.
1. Inleiding
In een eerder artikel over goed opdrachtgeverschap wordt ingegaan op de rol van opdrachtgever van een project of uitbesteding traject. Maar ook op de oorzaken die leiden tot de slechte resultaten van projectmatig werken in de ICT. Uit de resultaten van een enquete van een accountantsbureau
blijkt dat slecht projectmanagement voor circa ⅓ deel een belangrijke oorzaak is. Aangezien een opdrachtgever eindverantwoordelijk is voor een project, en strikt formeel gezien dus voor de benoeming van een projectmanager, zal hij dit als eerste moeten constateren als hiervan sprake is. En dus ingrijpen. Dit kan zijn een intensievere, passende begeleiding of, in het uiterste geval, vervanging. Als een opdrachtgever niet in staat is de kwaliteit van een projectmanager te beoordelen, zal dit leiden tot een zich voortslepend project met slechte resultaten. In dat geval kun je stellen dat er een gebrek aan goed opdrachtgeverschap is.
Door een actievere opstelling van de kant van bestuurders kan, samen met de opdrachtgever, de kans van slagen op succes van projecten aanzienlijk worden verbeterd.
In situaties dat er sprake is van een gebrek aan goed opdrachtgeverschap, wordt dit vaak als eerste door een opdrachtnemer of projectmanager gesignaleerd Uit reacties van veel opdrachtnemers blijkt dat zij niet of nauwelijks worden gehoord. Het is voor deze partij een frustrerende aangelegenheid. Signalen van deze kant zouden door bestuurders beter opgepakt moeten worden. Om er vervolgens iets mee te doen richting hun eigen opdrachtgever.
In dit artikel wordt ingegaan op de mogelijkheden die een bestuurder heeft om dit te doen. Tot grote tevredenheid van de opdrachtnemer, maar ook vaak van de opdrachtgever zelf. En uiteindelijk met een positief resultaat tot gevolg.
2. Probleemstelling
"Ieder mens vertoont dat gedrag waarop hij beoordeeld wordt” is een uitspraak van Elinyah Goldratt. Dit is dus ook van toepassing op het gedrag van een opdrachtgever van een project of een uitbesteding. Dat betekent dat, wil je het gedrag van een opdrachtgever in positieve zin veranderen, je moet beginnen het te beoordelen.
Het blijkt dat een manager, die eveneens de rol van opdrachtgever van een project vervult, vaak niet op zijn taak van opdrachtgever wordt beoordeeld. Wel op zijn reguliere management taken. Juist de opdrachtgever die verantwoordelijk is voor een belangrijke investering, zou ook hier op moeten worden beoordeeld. Dit kan een stimulans zijn om zijn rol als opdrachtgever professioneel in te vullen. Dit resulteert vervolgens in het leveren van een aanzienlijke bijdrage in het succesvol afronden van een project. Tot op heden is er een te eenzijdige benadering geweest van slecht lopende projecten door de bestuurders: zij richt(t)en zich vooral op het verbeteren van de kwaliteit aan opdrachtnemende kant. En het professionaliseren van het vak van opdrachtgever heeft amper hun aandacht. Terwijl juist dit een veel beter rendement oplevert.
Dit wetende, komt al gauw de vraag bij een bestuurder waar je een opdrachtgever dan op moet beoordelen. Een manager beoordelen op zijn managementtaken is voor velen bekend terrein. Maar in zijn rol als opdrachtgever?
3. De ideale opdrachtgever
Het is onze stelling dat een gemotiveerde, betrokken en inspirerende opdrachtgever de beste garantie is voor het succes van een project. Een project dat op zijn beurt een bijdrage is aan het halen van de doelstelling van de organisatie. Voorwaarde is dan wel dat hij over de nodige vakbekwaamheid beschikt en bereid is deze rol te vervullen. Er is dan sprake van gewenst gedrag dat verder kan worden versterkt door, afhankelijk van de taakvolwassenheid van de opdrachtgever, een goede sturing en ondersteuning van zijn leidinggevende.
4. Theorie
Voordat ingegaan wordt op de mogelijkheden om het gedrag van een opdrachtgever in positieve zin te veranderen, een stukje theorie over de factoren die het gedrag in belangrijke mate bepalen. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van het Triade model van Poiesz. Dit model is gebaseerd op het principe dat gedrag plaats vindt als er voldaan is aan drie voorwaarden die tot dat gedrag leiden: de persoon moet het gedrag willen vertonen, moet zelf in staat zijn tot het gedrag en de omstandigheden moeten de gelegenheid geven. In feite moet er sprake zijn van voldoende motivatie, voldoende capaciteit en voldoende gelegenheid. Deze drie voorwaarden vormen de basis voor het begrijpen en het verklaren van een bepaald gedrag. - motivatie is de mate waarin de opdrachtgever een bijdrage aan de doelstelling van de organisatie wenst te leveren en interesse heeft in het vervullen van de rol van opdrachtgever van een project;
- capaciteit is de mate waarin de opdrachtgever zelf over de eigenschappen, vaardigheden of instrumenten beschikt om deze rol goed te kunnen vervullen;
- gelegenheid betreft de mate waarin de buiten de opdrachtgever gelegen omstandigheden bevorderend of remmend werken op het vervullen van de rol van opdrachtgever.
Als er sprake wil zijn van een opdrachtgever die zijn rol goed kan vervullen, zal er, tot op zekere hoogte, aan elk van de drie voorwaarden moeten worden voldaan. Indien er aan één van de voorwaarden niet wordt voldaan en aan de overige maximaal, zal het gewenste gedrag niet worden bereikt.
Belangrijk in dit verband is nog dat, voor elk van de factoren of voorwaarden, een onderscheid te maken is in intrinsiek en extrinsiek. Intrinsiek wil in dit geval zeggen de oorzaken die vooral door de opdrachtgever zelf kunnen worden beïnvloedt. Dit in tegenstelling tot de oorzaken die hun oorsprong vinden buiten de invloed van de opdrachtgever: van buitenaf komend dus.
5. Gedrag opdrachtgever
Met behulp van de Triade factoren willen wij een beter inzicht geven in de voorwaarden die kunnen leiden tot een goede en professionele invulling van de rol van opdrachtgever. Dit voor zowel de factoren die de opdrachtgever zelf kan beïnvloeden als voor de factoren die van buitenaf komen.
5.1 Motivatie
Op een klein, niet wetenschappelijk onderzoek naar de reden waarom een manager liever niet de rol van opdrachtgever vervult, reageerde circa ⅓ met het antwoord dat ze er geen tijd voor hadden. Het antwoord geeft te denken. Het heeft ons inziens veel te maken met motivatie. Maar wat is motivatie? Volgens Wikipedia is dat een term uit de psychologie en geeft het aan dat iemand iets (een zeker doel) probeert te bereiken dan wel een bepaalde prestatie wil leveren. Deze definitie geeft aan dat het gaat om de wil iets te bereiken. En het heeft dus niets te maken met competenties (capaciteit) of de gelegenheid tot. Het gaat vooral om wat de potentiële opdrachtgever zelf wil.
5.1.1 Intrinsieke motivatie
In eerste instantie gaat het om motivatie verhogende factoren die bij de opdrachtgever zelf aanwezig zijn. Het kan in dat geval gaan om het verhogen van de status of het krijgen van aanzien door het leveren van een goede bijdrage aan het halen van de doelstelling van de organisatie. Het zal hem erkenning en respect geven. Zeker als het traject succesvol is verlopen. Maar het kan ook gaan om juist wat anders te doen te hebben. Weg uit de sleur van de dagelijkse routine. Je vastbijten in iets nieuws. De opdrachtgever ziet het als een uitdaging om de bijdrage te kunnen leveren.
Een andere reden kan in dat geval ook zijn de mogelijkheid tot zelfontplooiing. De kans nemen om je zelf de ervaring van het realiseren van een dergelijk traject eigen te maken en hiermee de nodige ervaring op te doen.
In het begin van menig project is iedereen, inclusief de opdrachtgever enthousiast. Maar naarmate het project vordert, kan dit enthousiasme omslaan in pessimisme. De motivatie slaat om. Dit risico is vooral aanwezig als het gaat om de eigen, intrinsieke motivatie. Indien dit gebeurt, zal een opdrachtgever proberen zich te onttrekken aan zijn verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld door het overstappen naar een andere functie of door het starten van een ander project. Voorbeelden zijn er genoeg in de praktijk.
5.2 Capaciteit
Letterlijk heeft capaciteit de betekenis van het vermogen tot opslaan of het vermogen tot verwerken. In deze context gaat om de mate waarin een manager over de eigenschappen, de kennis, de macht en de vaardigheden beschikt om het gedrag van een professionele opdrachtgever te tonen. Maar ook in hoeverre hij vertrouwd is met enkele instrumenten nodig om een project aan te sturen.
5.2.1 Kennis
Veel onduidelijkheid en onbegrip is er over de kennis die een opdrachtgever moet hebben om een projectmanager goed aan te kunnen sturen. Met name in de ICT omgeving is vaak de misvatting, niet in het minst bij de opdrachtgevers zelf, dat ze over een redelijke kennis van ICT moeten beschikken. In een eerder artikel is de conclusie getrokken dat dit zeker geen voorwaarde is voor het succesvol afronden van een project. Het hebben van kennis van de eigen organisatie is vele malen belangrijker. Maar ook over de stappen die tot een project leiden. Het gaat om het doorvoeren van verbeteringen en/of veranderingen op basis van een visie. Waar wil de organisatie over enige tijd staan. Om vervolgens zich te laten informeren wat ICT hierin kan betekenen. Hij moet vooral het vermogen hebben om de juiste kennis op het juiste moment te mobiliseren, afhankelijk van welk stadium van het investeringstraject men zich bevindt. In principe moet elke manager in staat zijn de rol van opdrachtgever in te vullen als het gaat om een ICT project.
5.2.2 Eigenschappen
De eigenschappen die bij de rol van opdrachtgever horen, in aanvulling op die van een manager in een staande organisatie, is lastig in een paar woorden te benoemen. Het hangt sterk af van de omstandigheden waarin een project moet worden gerealiseerd. Maar ook van het type project. In het algemeen kan gesteld worden dat de eigenschappen van een opdrachtgever eerder overeen komen met die van een leider dan die van een manager. Mulder8 geeft in haar boek een aardig overzicht van de eigenschappen van een manager en een leider (gebaseerd op S.R. Covey). Hieruit blijkt dat er een wezenlijk verschil is tussen beiden. Zie bovenstaande tabel. 
Een manager in de rol van opdrachtgever zal over zowel management vaardigheden moeten beschikken én over de vaardigheden van een leider. In het eerste geval vaak horend bij de verantwoordelijkheid voor de continuïteit en in het tweede geval vaak voor de verantwoordelijkheid van de verandering. Verder zal een opdrachtgever zowel mensgericht als taakgericht moeten zijn. Het vinden van een goede balans tussen beiden, zal mede bepalend zijn voor zijn succes als opdrachtgever. Een aantal persoonlijkheidskenmerken zijn ook van belang. Zo moet een opdrachtgever over voldoende zelfvertrouwen beschikken en gewend zijn onder hoogspanning te werken. Hij durft beslissingen te nemen, op een zodanige manier dat de productiviteit van een projectteam op het gewenste niveau blijft en er geen onduidelijkheid in de organisatie ontstaat over wat er gaat komen en/of veranderen. Een opdrachtgever denkt in kansen en niet in bedreigingen. Hetgeen niet wegneemt dat hij openstaat voor eventuele risico’s. Maar ziet deze als een hindernis die genomen moet worden.
5.2.3 Macht
Normaal gesproken wordt de rol van opdrachtgever ingevuld door een manager uit de staande organisatie. En heeft hij van daaruit een bepaalde machtspositie. Dit kan hem helpen bij het invullen van zijn rol als opdrachtgever van een project dat sterk ingrijpt op de staande organisatie. Hij moet hier op een juiste manier gebruik van maken.
Door Keuning en Eppink wordt macht gedefinieerd als het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers in een gewenste richting om bepaalde doelen te kunnen bereiken. Ontleend aan dezelfde auteurs kunnen we stellen dat een opdrachtgever voortdurend dient na te gaan hoe anderen omgaan met hun invloed en macht en hoe hijzelf zijn eigen invloed en macht dient te hanteren. Het is goed te bedenken dat een opdrachtgever zonder macht en invloed zijn verantwoordelijkheden niet kan waarmaken. In die zin is macht een middel om de organisatie haar doelstellingen te laten realiseren. Een opdrachtgever moet zeer bewust met zijn macht omgaan. Bij het realiseren van de doelstellingen van de organisatie is elke opdrachtgever afhankelijk van anderen. Een opdrachtgever moet er echter voor waken nodeloos afhankelijk te worden van anderen.
Naast zijn positie, zijn er echter ook nog andere factoren waaraan een opdrachtgever zijn macht kan ontlenen. Het gaat in dat geval om de mogelijkheid tot negatieve of positieve sanctie, zijn deskundigheid of zijn identificatie. In het laatste geval gaat het vaak om personen die de rol van opdrachtgever vervullen die, maatschappelijk gezien, een bepaald aanzien hebben. Het gaat in dat geval om charismatische leiders waar een ieder zich aan op wil trekken.
Indien een opdrachtgever niet kan worden vervuld door een manager uit de staande organisatie is het wenselijk dat hij zijn macht kan ontlenen aan zijn deskundigheid of zijn identificatie.
5.2.4 Vaardigheden
De vaardigheid van een opdrachtgever is ruwweg te splitsen in een technische en een sociale component. Als het goed is, is een project een onderdeel van een investeringstraject waar de opdrachtgever verantwoordelijk voor is. Medewerkers, managers, specialisten en anderen zullen gedurende dit traject moeten samenwerken. Het is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever om de verschillende werelden met elkaar te verbinden. Met als doel het bereiken van een vooraf afgesproken resultaat te behalen. Een opdrachtgever moet in staat zijn deze verbindingen tot stand te brengen en te regisseren. Belangen kunnen uiteen lopen, maar dit weegt niet op tegen het gemeenschappelijk belang, namelijk het leveren van een bijdrage aan het halen van de doelstelling van de organisatie.
Voor het succesvol afronden van een project, zullen opdrachtgever en opdrachtnemer nauw moeten kunnen samenwerken. Vanwege de afhankelijke positie van de projectmanager, vaak de vertegenwoordiger namens de opdrachtnemer, is het vooral de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever om te werken aan een goede relatie met zijn projectmanager. Deze relatie, gebaseerd op vertrouwen en wederzijds respect, zal in korte tijd gestalte moeten krijgen. Ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en vanuit zijn eigen professionaliteit. Eigenschappen die vaak complementair aan elkaar behoren te zijn.
Een andere vaardigheid waar een opdrachtgever over moet beschikken is het sturen en ondersteunen van de projectmanager. In principe is een projectmanager minder bekend met de mores van een organisatie. Hij is geen onderdeel van de lijnorganisatie en zijn rol is een totaal andere. Hij is, op tijdelijke basis, aangesteld om een resultaat neer te zetten en is daarna vertrokken. Afhankelijk van de taakvolwassenheid van de projectmanager, zal de opdrachtgever hem meer of minder moeten ondersteunen en sturen. Met als doel het maximaliseren van de prestaties van de projectmanager. Dit fenomeen is bekend als situationeel leiderschap. Een fenomeen dat in veel managementboeken staat beschreven. Maar een vaardigheid die medebepalend is voor de kwaliteit van een opdrachtgever.
Er is al eerder aangegeven dat een opdrachtgever de verbinding is tussen verschillende werelden: de eigen organisatie met stakeholders en belangengroeperingen, de wereld van de specialisten, beiden gecombineerd in de wereld van een investering traject. De opdrachtgever zal, op basis van een visie, deze werelden moeten regisseren. Hij moet in staat zijn zowel continuïteit als verandering te managen. Een afweging van belangen die hoort bij het duaal management. En veel van de vaardigheden van een opdrachtgever vraagt. Een manager zal over zowel de eigenschappen van een manager als die van een leider moeten beschikken. En in zekere zin zijn deze strijdig, zoals blijkt uit de tabel met eigenschappen. Dat maakt duaal management juist zo lastig. Het combineren van beide rollen is geen sinecure. Temeer daar ieder mens de neiging heeft zich in die omgeving te bewegen waarin hij zich thuis voelt. Enige ervaring en aanleg is vereist. Maar ook een goede sturing en ondersteuning van de bestuurders hierin kan belangrijk zijn.
Omdat de rol van opdrachtgever vaak vervuld wordt naast die van de normale managementtaken, zal een opdrachtgever een beperkte tijd beschikbaar hebben om deze rol te vervullen. Dat betekent dat hij veel gebruik moet maken van de capaciteiten van anderen: hij zal taken en bevoegdheden moeten delegeren. Dit ontneemt hem echter nimmer van de verantwoordelijkheid voor de betreffende werkzaamheden. Het inschakelen van een derde voor het realiseren van een totaal investeringstraject is echter te kort door de bocht. Dit is vragen om moeilijkheden. Afhankelijk van de fase waarin het traject zich bevind, zal hij één of meer taken gaan delegeren. Delegeren is een proces: besluiten welke taken je aan wie delegeert, het maken van afspraken en, heel belangrijk, het tijdelijk los kunnen laten. Tussentijdse evaluaties horen erbij. Het is een kwestie van goed organiseren en het scheppen van vertrouwen. Een belangrijke vaardigheid waarbij veel mis kan gaan. Maar goed toegepast, kan een opdrachtgever zich beperken tot de hoofdlijnen. Indien gedelegeerd wordt naar twee of meer personen, geeft dit de mogelijkheid dat beiden onderling (horizontaal) contact hebben en verdere afspraken maken om het werk zo soepel mogelijk te laten verlopen. Niet alle beslissingen gaan in dat geval via de opdrachtgever. Deze wordt achteraf op de hoogte gesteld van de besluiten. Keuning en Eppink noemen dit “contact passarelle”. Het betekent minder tijdverlies omdat er geen nodeloos beslag wordt gelegd op tussenliggende schakels. Bovendien ontstaat er minder ruis in de communicatie. Voorwaarde is dat er een goed vertrouwen is tussen betrokkenen.
Uit dezelfde enquete van KPMG blijkt dat één van de oorzaken van het mislukken van projecten een slechte communicatie is. In dit kader gaat het om de communicatie tussen project- en staande organisatie. Maar ook de communicatie naar stakeholders waarin de opdrachtgever een centrale rol speelt. Te gemakkelijk, en onterecht, wordt deze verantwoordelijkheid neergelegd bij de projectmanager. Het vermogen van de opdrachtgever om de communicatie in goede banen te leiden kan veel onduidelijkheid en ruis voorkomen: hij zal zijn eisen moeten stellen aan de kwaliteit van de communicatie. Een heldere, open communicatie bepaalt mede het succes van een project.
Een citaat: “de coalitiegedachte houdt in dat een organisatie een samenstel van organisatieleden is die ieder vanuit een eigen positie in een organisatie bepaalde doelen trachten te realiseren. De uiteindelijke doelen komen dan tot stand in een onderhandelingsproces tussen de betreffende leden van de coalitie. Als wordt gedacht aan doelstellingen van de organisatie, dan zijn deze te onderscheiden in o.a. een produktie-, een voorraad-, een verkoop- en een winstdoelstelling”.
Dit geeft aan dat bij het bereiken van een bepaalde doelstelling, waarbij uitgegaan wordt dat een ieder in het belang van de organisatie handelt, er sprake kan zijn van tegenstrijdige belangen en dus doelstellingen. Een dagelijks voorkomende situatie. Een opdrachtgever die zich gecommitteerd heeft om een bijdrage te gaan leveren aan een algemeen aanvaardde doelstelling van de organisatie, krijgt hiermee te maken. Dat betekent dat er veel gevraagd wordt van de onderhandelingsvaardigheid van de opdrachtgever. Hij zal de verschillende belangen en dus evenzovele oplossingen, moeten wegen en vervolgens de grootste gemene deler moeten vinden. Dit is iets wat je niet aan een projectmanager kunt delegeren: ten eerste omdat deze waarschijnlijk onvoldoende op de hoogte is van de werkelijke machtsverhoudingen, maar meer nog omdat hij niet in de positie is om te onderhandelen. Aangenomen kan worden dat een professionele opdrachtgever hier mee weet om te gaan.
In een bepaald stadium van het investeringstraject kan er sprake zijn van aanbesteding van werkzaamheden. Hoewel dit voor een deel gedelegeerd kan worden, zal op een bepaald moment de opdrachtgever betrokken worden in het onderhandelingsproces. In zowel de positie als eindverantwoordelijke als die van onderhandelaar, zal hij over de nodige onderhandelingsvaardigheden moeten beschikken.
In deze paragraaf zijn enkele voorbeelden van vaardigheden gegeven die voor een opdrachtgever van wezenlijk belang zijn. Het hebben van enig zelfvertrouwen kan in de meeste gevallen helpen. Maar overschatting van je eigen capaciteiten is funest. Ook voor de opdrachtgever zelf. Bestuurders moeten er op toe zien dat een opdrachtgever niet in deze valkuil belandt. Maar zij kunnen hem helpen bij het inventariseren van de eventueel aanwezige “witte plekken” in zijn ervaring. Om vervolgens afspraken te maken hoe deze “witte plekken” zijn te compenseren of op te vullen.
5.2.5 Instrumenten
Opdrachtgever zijn van een project is minder een instrumentele aangelegenheid en meer een kwestie van deskundigheid en (sociale) vaardigheden. Veel methoden en technieken zijn ontwikkeld om te gebruiken in een projectomgeving. Projectmanagement methodieken als Prince2 , modellen om te komen tot Operational Excellence, het 9-vlaks model voor informatiemanagement, Business Proces Management, Project Management Office, etc. Prima methoden en modellen die zeker hun nut hebben bewezen. Maar meer bedoeld voor het uitvoerend niveau. Enige bekendheid hiermee is voor een opdrachtgever zonder meer nuttig. Maar het zijn niet primair de instrumenten om te komen tot goed opdrachtgeverschap. Toch heeft ook een opdrachtgever enkele instrumenten tot zijn beschikking. Indien hij weet deze te hanteren, kan hem dit helpen bij het vervullen van zijn rol als opdrachtgever.
In onderstaand overzicht van capaciteiten zijn enkele aspecten belicht waarop een bestuurder zijn manager als opdrachtgever kan beoordelen. Maar ook kan bijsturen of ondersteunen. Hierbij is vooral het vermogen van een opdrachtgever om vertrouwd te raken met deze aspecten, mede bepalend voor zijn professionele gedrag. De deskundigheid waarmee hij omgaat met deze onderdelen van gedrag kan een grote invloed hebben op het behalen van de doelstelling van de organisatie. Het ontwikkelen van de capaciteiten kan onderdeel zijn van een persoonlijk ontwikkelingsplan.
Voor het bereiken van de doelstelling van een organisatie, moet vaak een investering worden gedaan. Een opdrachtgever moet zich hiervan bewust zijn en gebruik maken van de logische stappen in een dergelijk traject. Eén van de auteurs maakt in dit geval vaak gebruik van het regiemodel: een achttal stappen die een opdrachtgever op een gestructureerde manier kunnen helpen. Maar de methode gezond verstand is nog steeds een voor de hand liggende methode. Ga vanuit de logica na welke stappen genomen moeten worden en welke expertise heb je op welk moment nodig.
Een ander, zeer bruikbaar instrument is het systeem van “checks & balances”. Een systeem dat is gebaseerd op een drietal partijen, waarvan uiteraard de opdrachtgever één van de drie is. Het is een kwestie van onderscheid maken in een “gevende” partij en een “ontvangende” partij. Bijvoorbeeld het specificeren van eisen en wensen enerzijds en het mogelijk realiseren anderzijds, resulterend in gezamenlijke oplossingen of scenario’s. De opdrachtgever maakt de afweging tussen mogelijke scenario’s en bepaalt in belangrijke mate de speelruimte. Vaak een kwestie van hoor en wederhoor. Kan eveneens gebruikt worden voor het optimaliseren van de kwaliteit van het resultaat.
Een opdrachtgever heeft veel te maken met cultuur aspecten die van invloed kunnen zijn op de voortgang en het resultaat van een project. Een opdrachtgever moet in staat zijn deze te onderkennen. Hij moet als geen ander weten dat cultuur niet maakbaar is maar wel te beïnvloeden. Hij moet bekend zijn met de mechanismen die hem kunnen helpen de cultuur te beïnvloeden. Al of niet samen met andere stakeholders.
Vooral in de wat grotere organisaties wordt veel gewerkt met projectmanagement methodieken. Onderdeel van deze methodieken is het instellen van een stuurgroep door de opdrachtgever. In sommige organisaties neemt dit bizarre vormen aan: een stuurgroep omdat het voorgeschreven is, zonder dat men zich realiseert wat je er mee kunt doen. Goed gebruikt is een stuurgroep echter een prima middel om, met de belangrijkste stakeholders, de kwaliteit, scope en voortgang van het project te bewaken. Maar ook voor het doen van eventuele bijstellingen van het project. Hoe is het de afgelopen periode gegaan? En wat gaat er de komende periode het gebeuren. Wie neemt welke acties voor zijn rekening. En in dit laatste geval liggen deze niet alleen bij de projectmanager! Een kundig en vaardige opdrachtgever zal een stuurgroep gebruiken als en krachtig middel om het project op de juiste manier te faciliteren.
Zoals al in een eerder verschenen artikel is aangegeven, is het belangrijk voor een opdrachtgever om de juiste kennis op het juiste moment te mobiliseren. Zo ook de mogelijkheid om gebruik te maken van contra-expertise. Een opdrachtgever kan nu eenmaal niet over voldoende inhoudelijke kennis beschikken. Maar moet dat ook niet willen. Det Norske Veritas stelt dat van de mogelijkheid weinig gebruikt gemaakt wordt door opdrachtgevers. Terwijl, wel onder voorwaarden, het een krachtig middel is om een onafhankelijk oordeel te krijgen. Daar kan een opdrachtgever zijn voordeel mee doen als het gaat om een effectieve en efficiënte besluitvorming.
Een ander instrument dat juist een opdrachtgever prima van dienst kan zijn is de Earned Value Methode. Deze methode is gebaseerd op een goede Work Breakdown van activiteiten en biedt de opdrachtgever de mogelijkheid om, vanaf het hoogste niveau, in te zoomen in die gedeelten van een project waar het minder goed loopt. Om vervolgens na te gaan wat de maatregelen zijn die worden voorgesteld door de projectmanager om tot de gewenste resultaten te komen. Omdat dit een belangrijk instrument is voor een opdrachtgever is het belangrijk dat hij vooraf aangeeft hoe dit in te richten. Dit laat je niet aan de opdrachtnemer over. Een professionele opdrachtgever onderkent dit en zal hier naar handelen. Het is overigens ook een prima instrument om mede de kwaliteit van een projectmanager te beoordelen.
Bijvoorbeeld Strategisch Omgevings Management (SOM®) is een aanpak om dan wel een duurzame dialoog met de omgeving op te zetten, dan wel problemen van een organisatie met haar omgeving proactief het hoofd te bieden. Risicobeheersing is de belangrijkste drijfveer geweest om deze aanpak te ontwikkelen. Het kan een opdrachtgever echter van dienst zijn bij het dichten van de koof tussen bestuurders en externe stakeholders. Is van belang in die situaties waar sprake is van ICT systemen met een grote maatschappelijke impact of tussen organisaties onderling.
5.3 Gelegenheid
Letterlijk betekenis van het zelfstandig naamwoord is “mogelijkheid tot”. Met andere woorden, de mogelijkheid om te komen tot een professionele opdrachtgever. Het richt zich dan met name op de omstandigheden die bijdragen aan het goed kunnen vervullen van deze rol. Uiteraard zal de opdrachtgever hier zelf voor open moeten staan, maar dat heeft te maken met ‘capaciteit’ en ‘motivatie’. De gelegenheid geven heeft vaak een extrinsiek karakter.
Zorgen dat de factor ‘gelegenheid’ in voldoende mate aanwezig is, heeft dus veel te maken met de omstandigheden en de middelen die een opdrachtgever heeft. Primair zijn de bestuurders (de leidinggevende van de opdrachtgever) hier voor verantwoordelijk. Overleg met de opdrachtgever om de omstandigheden voor professioneel gedrag zo optimaal mogelijk te maken kan moet al bespreekbaar zijn tijdens de initiatie van een investering traject.
5.3.1 Tijdbesteding
Als eerste willen we ingaan op de tijdbesteding. omdat uit een klein onderzoek blijkt dat het een belangrijke oorzaak is waarom een manager zijn rol als opdrachtgever niet kan of wil vervullen. Echter, als een opdrachtgever het goed organiseert, heeft hij een minimum van zijn tijd nodig om de rol van opdrachtgever te vervullen. Hij kan dit prima doen naast zijn normale, reguliere managementtaken. Op bepaalde momenten van een investeringstraject echter, kan het een probleem zijn: af en toe zal er meer tijd nodig zijn. Bijvoorbeeld tijdens de aanbesteding of tijdens het starten van een project. Een opdrachtgever moet dan ook in de gelegenheid worden gesteld tijd vrij te maken voor deze rol. In dergelijke situaties verdient het de voorkeur om meer van de reguliere managementtaken te delegeren. Voorwaarde is dan dat de mogelijkheid aanwezig is van geschikte medewerkers waarnaar hij kan delegeren. Maar ook in de gelegenheid wordt gesteld door zijn eigen bestuurders.
5.3.2 Professionaliseren
Een ander tijdsaspect heeft te maken met de mogelijkheid om zich te bekwamen in het vak van opdrachtgever. Opdrachtgever zijn van een project is wezenlijk anders dan het managen van een afdeling. Het zou dus kunnen gebeuren dat een opdrachtgever zich verder wil bekwamen: hier is tijd voor nodig. Een enkele cursus (zo die er zijn) voldoet vaak niet. Training on the job, coaching, sparring partner zijn enkele mogelijkheden. Geef een opdrachtgever de tijd en de ruimte om zich als professional te ontwikkelen. Zeker als er in de toekomst meer projectmatig gewerkt gaat worden, is het een zinvolle investering. De mogelijkheid om reguliere managementtaken te delegeren verdient ook nu de voorkeur.
5.3.3 Ownership
Eerder is al aangegeven dat de motivatie onder andere afhangt van de betrokkenheid van een opdrachtgever. Veel van deze betrokkenheid heeft te maken met de initiatie van een project door een opdrachtgever: ziet hij een mogelijkheid en is hij instaat een bijdrage te leveren aan de doelstelling van de organisatie? Het is een creatief proces waarin de opdrachtgever een cruciale rol speelt. Geef hem deze ruimte en ondersteun hem eventueel. De kans van slagen van een project hangt voor een belangrijk deel af van deze beginsituatie. Te gemakkelijk wordt voorbijgegaan aan de (potentiële) opdrachtgever en wendt men zich te snel tot de specialisten of (interne) opdrachtnemer. Dit laatste werkt een bottom-up benadering in de hand. Benader het top-down en geef de opdrachtgever een reële kans eigenaar te zijn van dit initiatief en dus van de business case.
5.3.4 Assigment
Het beleggen van het opdrachtgeverschap is eveneens een belangrijke stap waar de bestuurders veel invloed op kunnen uitoefenen. Beleg het opdrachtgeverschap bij een manager die in de positie is om veranderingen door te voeren. Maar ook de bevoegdheid heeft beslissingen te nemen. In het uiterste geval kan dit zijn een project stil te leggen. Een opdrachtgever die telkens naar zijn manager moet voor het nemen van een beslissing zal niet werken. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als het belegd wordt bij een staffunctionaris. In principe moet het beleggen van het opdrachtgeverschap zo laag mogelijk in de organisatie. Maar wel op een niveau dat verantwoord is en de opdrachtgever zelfstandig kan opereren. Maar ook een positie heeft dat er naar hem geluisterd wordt. Een lastige, maar belangrijke stap.
5.3.5 Volwassenheid
De volwassenheid van een organisatie met het projectmatig werken is van grote invloed op het resultaat van een project. Een organisatie die niet gewend is aan een matrixstructuur zal moeten leren hiermee om te gaan. Dit is niet een uitdaging alleen voor een opdrachtgever en zijn projectmanager. Het vergroten van de ‘projectvity’ in een organisatie is een kwestie van cultuurverandering. En kost dus tijd.
5.3.6 Bevoegdheid
Het goed geregeld zijn van de bevoegdheden van een opdrachtgever is een belangrijke voorwaarde om deze rol goed te kunnen vervullen. Het steeds weer naar zijn meerdere terug moeten is voor beide partijen een onwerkbare situatie. In principe worden de bevoegdheden van een opdrachtgever vastgelegd in de businesscase. Dit document is de afspraak tussen een opdrachtgever en zijn bestuurder over welke bijdrage geleverd gaat worden, wat hier voor nodig is en wat de randvoorwaarden zijn waarbinnen e.e.a. gerealiseerd dient te worden.
6. Taakvolwassenheid opdrachtgever
Naast het gedrag, dat voor een belangrijk deel bepaald wordt door de drie factoren motivatie, capaciteit en gelegenheid, kunnen we ook nog iets zeggen over de taakvolwassenheid van een opdrachtgever. Hoewel de taakvolwassenheid veel te maken heeft met motivatie en capaciteit, willen we hier toch wat aandacht aan besteden. 
De taakvolwassenheid is namelijk mede bepalend voor de soort ondersteuning en sturing die hij van zijn leidinggevenden mag verwachten en zelfs eisen. Hierbij maken we gebruik van het model van de taakvolwassenheid volgens Hersey en Blanchard. In dat model (zie figuur) is sprake van vier kwadranten waarin we een opdrachtgever kunnen plaatsen. In welk kwadrant hangt enerzijds af van het vertrouwen en de bereidheid die een opdrachtgever kan geven en kan opbrengen. Anderzijds van de vakbekwaamheid van de opdrachtgever. Afhankelijk van de invulling van deze variabelen, is een opdrachtgever ruwweg in vier categorieën in te delen. Deze mate van taakvolwassenheid is bepalend voor de sturing en ondersteuning door zijn leidinggevende. Een dergelijke indeling kan dus een aardige indicatie geven voor bestuurders op welke punten de opdrachtgever, vakinhoudelijk gezien, begeleid moet worden. Maar het succes van eventuele sturing en ondersteuning hangt voor een belangrijk deel af van de mate waarin een opdrachtgever hiervoor openstaat. En dit laatste heeft weer veel te maken met de cultuur binnen een organisatie.
Voor verdere verdieping hierin verwijzen wij naar de literatuur over situationeel leiderschap.