Inleiding

In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren manager of bestuurder is deze rol prima te vervullen naast zijn of haar normale werkzaamheden. Uiteraard is het een extra belasting qua tijd en hiervoor zal dan ook ruimte beschikbaar gemaakt moeten worden. Indien een opdrachtgever het goed weet te organiseren, is hij of zij in staat om met een beperkte hoeveelheid tijd maximale grip op een investeringstraject te krijgen én te houden. En uiteraard op het bijbehorende project als afgeleide van een investeringstraject. 

Een opdrachtgever die zich echter verder wil professionaliseren in dit vakgebied heeft weinig mogelijkheden. Cursussen zijn er amper en literatuur is slechts beperkt beschikbaar. Waarbij de kanttekening gemaakt moet worden dat de boeken die er verschenen zijn over het vak van opdrachtgever, veelal geschreven zijn door projectmanagers. Met het risico dat de opdrachtgever een kloon gaat worden van de projectmanager. En dit laatste is juist niet de bedoeling. Opdrachtmanagement is een wezenlijk ander vakgebied dan dat van projectmanagement¹. Te vaak wordt gesteld dat een opdrachtgever meer betrokkenheid moet tonen voor zijn of haar project en beter moet sturen op tijd, geld en kwaliteit. Als dit laatste zo is, kan de vraag echter gesteld worden wat de taak van een projectmanager in dat geval is? Moeten beiden sturen op dezelfde middelen? Of zijn er wellicht andere stuurmiddelen voor een opdrachtgever, ervan uitgaande dat een projectmanager prima in staat is om een project op eerdergenoemde aspecten te sturen en daarover te rapporteren op een effectieve manier. 

In dit artikel zullen een aantal stuurmiddelen worden besproken die een opdrachtgever tot zijn beschikking heeft om een investeringstraject, inclusief bijbehorende projecten, op een effectieve manier bij te sturen en deze vervolgens succesvol af te ronden.

 

Visie

In onze visie is de rol van opdrachtgever ingevuld door een manager uit de staande organisatie en  is hij of zij eigenaar van het proces van een investering en de daarvan afgeleid investeringsproject. Het project levert een resultaat waarmee de opdrachtgever een bijdrage kan leveren aan de doelstelling van een organisatie conform een vooraf bepaald scenario zoals vastgelegd in de businesscase of het investeringsvoorstel. Indien een opdrachtgever het goed weet te organiseren, kan hij of zij met een minimum aan tijd maximale grip hebben op het verloop van het investeringstraject. Het gebruiken van de juiste stuurmiddelen kan een opdrachtgever hierbij helpen. 

 

Definitie

In de literatuur is vrijwel niets te vinden over een definitie van het begrip stuurmiddel. Terwijl dit begrip veel gehanteerd wordt door bestuurders, management, adviseurs, procesbegeleiders, etc.
Stuurmiddel is uiteraard afgeleid van het woord ‘sturen’ of “sturing geven”. Volgens van Dale is sturen gelijk aan “een bepaalde richting geven aan”. Maar ook andere betekenissen zijn bruikbaar zoals “een bepaalde richting doen volgen” of “een verloop een zekere richting geven”. Duidelijk is dat het gaat om richting geven aan: bijvoorbeeld het proces van een investering.
In deze context is een stuurmiddel dan ‘iets’ waarmee deze richting gegeven wordt. Voor een goede begripsvorming is het wenselijk om te komen met een definitie van stuurmiddel: “een stuurmiddel is iets met behulp waarvan het verloop van een proces op een dusdanige manier kan worden beïnvloed dat daarmee het beoogde resultaat kan worden bereikt”.
Geld is het meest bekende en meest voor de hand liggende stuurmiddel. Maar het ‘iets’ kan ook gaan om andere, niet financiële, mogelijkheden om een proces te beïnvloeden. Bijvoorbeeld wetgeving, voorschriften of procedures. Maar ook het beschikbaar stellen van menskracht met de vereiste vaardigheden of kennis op het juiste moment in het proces kan een stuurmiddel zijn.

 

Type sturingen

In de literatuur wordt onderscheidt gemaakt in verschillende vormen van sturing geven. Kampfraath en Marcelis² onderscheiden vier bestuurlijke opgaven in organisaties: de strategische, de conditionerende, de effectuerende en de operationele opgave van sturing. Veel opdrachtgevers en (project)managers zijn vooral bezig met de laatste: de sturing op het operationele niveau. Een vorm waarbij de manager zijn medewerkers rechtstreeks corrigeert. Dit is bij de andere vormen niet het geval.

Een manager in de rol van opdrachtgever, heeft ook te maken met de andere vormen van sturing. En dan met name de sturing in relatie tot de conditionerende en effectuerende opgave. De vier niveaus van sturing zijn met behulp van het borgingsmodel te verklaren.

 

Stuurmiddelen

Voor het proces van het doen van een investering kunnen de volgende stuurmiddelen worden onderscheiden. Deze geven de opdrachtgever, als eigenaar van de businesscase of investeringsvoorstel, de mogelijkheid het proces van de investering op een voor hem of haar gunstige manier te laten verlopen om daarmee de vooraf gedefinieerde bijdrage aan de doelstelling van de organisatie te kunnen leveren. Het gaat hierbij om de volgende zes stuurmiddelen:

1. investering stadia
2. draagvlak
3. bijdragen
4. documenten
5. sleutelrollen
6. uitvoering
   In onderstaande paragrafen zal kort worden ingegaan op elk van deze stuurmiddelen.

Globaal kent een investeringstraject een drietal stadia: de initiatie, de ontwikkeling en het in productie of in gebruik nemen. In principe is elk project een onderdeel van een investeringstraject. Ongeacht of het nu om een grote investering gaat of een relatief kleine. Het project is een afgeleide van het eerste stadium van een investeringstraject: de initiatie en is onderdeel van het stadium van de realisatie. Elk van deze stadia kent een drietal stappen zoals vastgelegd in het regiemodel³. Voor elke stap zijn een zestal kenmerken te identificeren: verantwoordelijkheden, betrokken partijen, kennis en vaardigheden, activiteiten, succesfactoren en resultaten. Het maken van onderscheid in de drie stadia en het gebruik maken van de stappen van het regiemodel, geven een opdrachtgever de mogelijkheden om een investeringstraject aan te sturen zoals het behoort. In een vroegtijdig stadium wordt de basis gelegd van het investeringstraject en is het voor een opdrachtgever mogelijk bij te sturen op momenten dat het nodig is: het stadium van de initiatie. Merkwaardig genoeg blijkt in de praktijk dat de stappen in dit initiatiestadium (zie figuur) amper serieus worden doorlopen, terwijl het toch in belangrijke mate de basis legt voor de verdere aansturing van het ontwikkeltraject en het terugverdienen van de investering.

Het verloop van een investeringstraject kan sterk of minder sterk worden beïnvloed door verschillende stakeholders of leden van het management. Maar ook belangengroeperingen, intern of extern een organisatie, kunnen van invloed zijn op het verloop van het investeringstraject. Voor een opdrachtgever is het belangrijk dat er voldoende draagvlak is om het traject te laten verlopen conform de afspraken die zijn gemaakt. Regelmatig zal een opdrachtgever moeten controleren of er nog steeds voldoende draagvlak is. Indien het draagvlak te klein is of in negatieve zin verandert, zal er actie moeten worden ondernomen. Door een opdrachtgever zelf of door één van zijn of haar (project)medewerkers. Het i-Governance⁴ model kan een opdrachtgever ondersteunen bij het in kaart brengen van de verschillende stakeholders die (in)direct invloed op het verloop van het investeringstraject hebben.

Een belangrijk stuurmiddel voor een opdrachtgever is de bijdrage die geleverd moet gaan worden met het resultaat van het investeringsproject. Het kan gaan om het leveren van toegevoegde waarde of om het behalen van kwalitatieve of kwantitatieve baten. Deze bijdrage aan de doelstelling van de organisatie is gedefinieerd tijdens de derde stap van het regiemodel: de businesscase of het investeringsvoorstel. Gedurende de resterende stappen van het investeringstraject is deze bijdrage, en de bijbehorende uitgangspunten, steeds bepalend voor wat betreft wijzigingen in budget, tijd of kwaliteit. Alle ingrijpende beslissingen worden getoetst aan de te leveren bijdrage. Waar mogelijk kan worden bijgestuurd.

Gedurende een investeringstraject, en zeker bij een project, ontstaan er veel documenten. Methoden als Prince2^© brengen hierin structuur aan. Zeker waar het gaat om het project zelf. Voor een opdrachtgever zijn een aantal van de documenten een stuurmiddel met een conditionerend karakter. Zonder volledig te zijn, noem ik enkele documenten: de startnotitie als start van een investeringstraject, de businesscase of investeringsvoorstel als overeenkomst tussen opdrachtgever en zijn directie of leidinggevende. De opdrachtformulering of projectbrief als de start van een project. Het projectplan als overeenkomst tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de manier waarop het project zal worden gerealiseerd. Deze documenten zijn voor een opdrachtgever een manier om conditionerende sturing te geven aan het investeringstraject.

Over het algemeen zal een manager, in de rol van opdrachtgever, eerdergenoemde documenten niet zelf opstellen. Hij of zij laat dit doen door personen waar hij of zij vertrouwen in heeft of een kans wil geven dit vertrouwen op te bouwen. Een opdrachtgever die met een minimum aan tijd maximale grip op het verloop van een investeringstraject wil hebben, maakt gebruik van een aantal sleutelrollen in dit traject en beperkt daarmee de ‘span of control’. Door deze rollen in één hand te leggen, in de praktijk vaak de projectmanager van bijvoorbeeld een ICT afdeling, ontneemt een opdrachtgever zichzelf de mogelijkheid gebruik te maken van een belangrijk middel om te komen tot een goede kwaliteit: het principe van hoor en wederhoor. De meest voorkomende sleutelrollen⁵ gedurende het investeringstraject zijn de businesscase manager, de project manager en de benefit manager. Maar ook andere sleutelrollen zijn denkbaar. Het beschikken over de juiste kwalificaties, een voldoende beschikbaarheid en een juiste motivatie zijn belangrijke elementen bij het maken van een keuze voor de invulling van deze sleutelrollen. Voor de opdrachtgever een nuttig stuurmiddel, deels conditionerend, deels operationeel.

Gedurende een investeringstraject kan er sprake zijn van meerdere projecten. Zeker als er sprake is van een grote, potentiële investering. In het stadium van de initiatie kan er al sprake zijn van een project: het opstellen van een investeringsvoorstel of een programma van eisen. Uiteraard is er sprake van een project als de daadwerkelijke investering wordt gedaan: een ICT project, een nieuwbouw project of de samenvoeging van meerdere organisatie onderdelen. Ook in het stadium van de productie of in gebruik name kan er weer sprake zijn van een project: het terugverdienen van de investering of het omzetten in toegevoegde waarde. Aan elk van deze projecten zullen eisen worden gesteld qua geld, tijd en kwaliteit. Parameters die in principe door respectievelijk (in dit voorbeeld) de businesscase manager, projectmanager of benefit manager, worden bewaakt. Zij zijn primair verantwoordelijk voor de sturing op deze grootheden. Grootheden die gezamenlijk de duivelsdriehoek vormen. Een opdrachtgever is echter geïnteresseerd in een goede voortgang van het project. Voor hem of haar zijn andere prestatie indicatoren van belang: het kan gaan om grootheden als productiviteit⁶, bezetting en leverbetrouwbaarheid. Afspraken hierover worden gemaakt in het projectplan of het plan van aanpak. Het is voor een belangrijk deel afhankelijk van de kwaliteit van een projectmanager in hoeverre deze grootheden betrouwbaar zullen zijn voor een opdrachtgever. Maar voor de laatste is het vooral belangrijk of er bijgestuurd moet worden of niet. Bijvoorbeeld door een betere besluitvorming in de stuurgroep, het inzetten van kwalitatief goede projectmedewerkers of het aanpassen van de scope van opdracht.

 

Tot slot

Het blijkt dat managers vaak moeite hebben met het accepteren en vervullen van de rol van opdrachtgever. Een klein, niet wetenschappelijk, onderzoek⁷ heeft aangetoond dat circa ⅓ van de managers moeite heeft om de rol van opdrachtgever te vervullen omdat ze niet weten wat er van hun gevraagd wordt. Nog eens ⅓ zegt geen tijd te hebben om deze rol te vervullen. Dit laatste is vaak een kwestie van prioriteit en kan als argument worden gebruikt om de rol niet hoeven te vervullen.

Het is een misvatting bij het management dat je, voor het professioneel vervullen van de rol van opdrachtgever, over kennis van het betreffende vakgebied (bijvoorbeeld ICT, bouw of engineering) of van projectmanagement zou moeten hebben. Uit zowel het stuurmodel als uit ons Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever⁸ (TMO^©), blijkt dat kennis van een specifiek vakgebied  amper aan de orde is. Voor geen van de aspecten in het stuurmodel is specifieke kennis vereist van het vakgebied waarop het investeringsproject betrekking heeft. Het gaat om stuurmiddelen die breed toepasbaar zijn. Wel is het vereist dat een opdrachtgever zich kan inleven in de materie⁹, in staat is om de juiste kennis op het juiste moment te mobiliseren en weten wat zijn of haar eigen organisatie kan bijdragen om het investeringstraject tot een succes te maken. Maar ook over de vaardigheden beschikt om gebruik te maken van genoemde stuurmiddelen. 

Literatuurlijst

 

1. “de kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?” - Wortmann en Kremer, Informatie, 2011
2. “Besturen en organiseren” - Kampfraath, A.A. & W.J. Marcelis - Kluwer, 1981
3. voor meer achtergrond informatie over dit model wordt verwezen naar "modellen" elders op deze website
4. “IT Governance en de rol van opdrachtgever” - deel 1 - Wortmann en Kremer - Financieel Management, juni 2012
5. voor meer informatie hierover wordt verwezen naar "modellen" elders op deze website
6. in feite is een project niets anders dan een tijdelijk productie eenheid. Grootheden als productiviteit, leverbetrouwbaarheid en bezetting zijn bekende begrippen in een dergelijke omgeving. 
7. uitgevoerd door Eestum Management, circa 150 respondanten
8. “Taakvolwassenheid Model Opdrachtgever” - Kremer - zie publicaties.eestum.eu
9. “de kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?” - Wortmann en Kremer - Management Executive, december 2011