BMO - borgingsmodel

Inleiding

Voor een goed begrip van het ontstaan van een project, is gebruik gemaakt van het borgingsmodel (zie de figuur) volgens de methode Kremer: gebaseerd op best practices, ervaringen en theorie. In dit model worden de volgende drie niveau’s onderscheiden:

1. het doelstellingen bepalend niveau;

2. het bijdrage leverend niveau;

3. het resultaat leverend niveau

Vanuit het niveau waar de doelstelling is gedefinieerd, zal het management van het onderliggend niveau normaal gesproken betrokken worden in het leveren van de bijdrage aan de doelstelling. Op dit bijdrage leverend niveau zal ook het eigenaarschap van de businesscase worden belegd bij een lijnmanager en dus het opdrachtgeverschap van één of meerdere 

projecten. Vandaar uit zal een project worden geïnitieerd en zal de opdrachtnemer er in worden betrokken. De opdrachtnemer kan een eigen afdeling zijn (ict afdeling, technische dienst, etc.) of een externe leverancier (aannemer, ict leverancier, etc.). De opdrachtnemer is in dit schema vertegenwoordigd door de projectmanager. In principe zijn er dus drie niveau’s betrokken bij het tot stand komen van een project. Elk van deze niveau’s heeft een specifieke rol, maar ook zullen er tussen de niveau’s onderling afspraken gemaakt moeten worden om de verwachtingen op elkaar af te stemmen. Een normaal proces tussen hiërarchische lagen. 

Een korte, algemene beschrijving van de verschillende niveau’s is hieronder gegeven.

Drie niveaus

Dit is in feite de bestuurs- of managementlaag die verantwoordelijk is voor het definiëren van de doelstelling die de organisatie zich gesteld heeft. In bijzondere situaties kan dit de Raad van Commissarissen zijn of de Raad van Toezicht. Maar gebruikelijker is dat het hoogste niveau de directie zal zijn als eigenaar van een bedrijfsplan of beleidsplan. Dit is in ieder geval het niveau dat verantwoordelijk is voor het definiëren van de doelstelling en het benoemen van de lijnmanager (1e echelon onder de directie) die verantwoordelijk wordt voor het leveren van de bijdrage en dus de rol van opdrachtgever van een project gaat vervullen. Maar in het geval dat de doelstellingen gedefinieerd binnen bijvoorbeeld een business unit, zal de directeur van deze unit het hoogste niveau zijn. Uiteraard hangt e.e.a. sterk af van het type investering: is het van strategisch belang, is het bedrijfskritisch of betreft het onderhoud. In alle gevallen is het belangrijk dat er boven de opdrachtgever een niveau aanwezig is, dat kan dienen als escalatie niveau in het geval er problemen zijn. In een gemeentelijke overheid kan het hoogste niveau een wethouder zijn. Deze is politiek verantwoordelijk, maar zal nooit de feitelijke opdrachtgever zijn (zie ook duaal opdrachtgeverschap). Deze ligt in dat geval op het niveau van de directeur van het ambtelijk apparaat. Maar ook in dit geval uiteraard sterk afhankelijk van het type project. In ieder geval moet er voor gewaakt worden het opdrachtgeverschap niet te laag in de organisatie te leggen. Hoe lager in de organisatie, des te kleiner de kans van slagen. Maar het is ook niet mogelijk én wenselijk om het opdrachtgeverschap op het hoogste niveau te leggen. Een goede afweging is belangrijk voordat er überhaupt een investeringstraject of project wordt gestart.

Op dit niveau zijn het één of meerdere managers, in deze context het echelon onder de directie, die mogelijkheden zien om een bijdrage te kunnen leveren waarmee de doelstelling van de organisatie kan worden bereikt. Op het moment dat men reële mogelijkheden ziet, zal één van deze managers verantwoordelijk worden gesteld om het verder te laten uitwerken in een businesscase of investeringsvoorstel. Hij is op dat moment de eigenaar van de businesscase en dus de toekomstige opdrachtgever van een project. Wat de bijdrage is, of deze haalbaar is en wat er voor nodig is, wordt vastgelegd in deze businesscase vastgelegd. De businesscase vormt in feite een formele afspraak tussen de opdrachtgever en zijn leidinggevende, de vertegenwoordiger van het eerste niveau. Als de businesscase is goedgekeurd, is de lijnmanager formeel de eigenaar van de businesscase welke onder zijn verantwoordelijkheid is opgesteld. Vanuit deze businesscase zullen één of meerdere opdrachten worden geformuleerd om een project te starten.

Het niveau van de opdrachtnemer wordt over het algemeen vertegenwoordigd door de project- of programmamanager. Dit kan zowel vanuit een interne opdrachtnemer zijn (automatiseringsafdeling, technische afdeling, etc) of een externe leverancier (organisatie adviesbureau, aannemer, ict bedrijf, etc.). De opdrachtnemer zal worden gevraagd hoe hij het resultaat van het project, zoals vastgelegd in de businesscase, denkt te gaan realiseren. Dit zal hij (laten) vastleggen in een projectplan. De goedkeuring van het projectplan ligt bij de opdrachtgever en op dat moment is het een formele afspraak tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over het leveren van het gewenste projectresultaat en de middelen die de projectmanager tot zijn beschikking heeft. De eigenaar van het, door de opdrachtgever goedgekeurde, projectplan is de opdrachtnemer of projectmanager.

Eenvoudig voorbeeld

Een eenvoudig voorbeeld kan de toepasbaarheid van het borgingsmodel verduidelijken. Als voorbeeld nemen we een gemeente waarvan het College zich heeft voorgenomen het imago naar de buitenwereld en binnen de College periode te verbeteren. Dit is geformuleerd als een doelstelling voor de gehele organisatie. Vervolgens wordt een aantal beleidslijnen geformuleerd om deze doelstelling te kunnen bereiken. 

Deze acties vinden plaats op het doelstellingen bepalend niveau. Een van de beleidslijnen is, in dit voorbeeld,  om deze doelstelling te bereiken door het contact met de burgers en bedrijven te verbeteren.

Vervolgens wordt bij het 1e echelon management geïnformeerd welke bijdrage zij concreet kunnen leveren om deze doelstelling te bereiken. Er komt een voorstel tot het verbeteren van de vergunningen procedure. Op welke manier en wat hiervoor nodig is, wordt vervolgens verder uitgewerkt in een businesscase. Dit is de afspraak tussen het bestuur en de manager verantwoordelijk voor het leveren van de bijlage. Op basis van deze businesscase wordt, door de manager in de rol van opdrachtgever, een tweetal projecten benoemd, elk met een eigen doelstelling: 

1. onderzoek en realiseer vereenvoudigingen in de vergunningenprocedure

2. automatiseer de vereenvoudigde vergunningenprocedure.

Dit vereenvoudigde voorbeeld geeft aan dat er een hiërarchie van doelstellingen is en dat de doelstelling van een project iets anders is de de doelstelling waar het resultaat van het project een bijdrage aan levert. Het is aan de opdrachtgever om over dit geheel een goede regie te voeren. Het is eveneens duidelijk wat de verschillende rollen zijn van bestuurders, opdrachtgever en projectmanager. En dat er een onderlinge afhankelijkheid is

Borgingsmodel voor een afdeling

Borgingsmodel overheid

Schema eenvoudige voorbeelden

Borgingsmodel in relatie tot het Regiemodel

Bovenbeschreven proces bestaat uit een aantal stappen die, normaal gesproken, voorafgaan aan het starten van één of meerdere projecten. Het vormt de basis van een investeringstraject waar een project een afgeleide van is. Weliswaar een belangrijke, maar toch.........

Deze stappen vormen de basis voor een goede regievoering. Het geeft inzicht in de betrokken partijen, de mogelijkheden, maar ook de weerstanden en de gevoeligheden. In principe zullen deze stappen, meer of minder uitgebreid, moeten worden doorlopen voordat een project wordt gestart. Deze stappen gezamenlijk vormen het regiemodel© volgens de methode Kremer. Elders op de website wordt een beschrijving gegeven van het regiemodel. Hieronder wordt een aantal eenvoudige praktijkvoorbeelden gegeven van het borgingsmodel voor een aantal verschillende branches.