Falende projecten zijn helaas nog steeds aan de orde van de dag. Vele onderzoeken zijn gedaan en veel conclusies worden getrokken. En de aanbevelingen en adviezen worden in groten getale gegeven. Dit proces is al decennialang gaande, maar heeft tot op heden niet geleid tot betere resultaten. Ondanks diverse initiatieven aan, voornamelijk, de de kant van het ict domein. Zie hierover de kritische beschouwingen van Wortmann en Kremer. Zie ook het model "Oorzaak en Gevolg".
Met name het Eindrapport van de Tijdelijke ICT Commissie Elias (15 oktober 2014) heeft ons aan het denken gezet wat betreft het referentiekader die de verschillende onderzoekers hanteren. Dit referentiekader is uitermate belangrijk bij het trekken van de conclusies en het geven van aanbevelingen. Dit is weer eens overduidelijk gebleken bij de Commissie Elias. Om de conclusies en aanbevelingen van de diverse onderzoeken beter te kunnen interpreteren, kan het nuttig zijn om een tweetal referentiekaders te onderscheiden.
Wij maken dan ook onderscheid tussen de volgende twee referentiekaders:
- het "investering-denken"
- het "project-denken"
Een kort toelichting van elk van de referentiekaders.
Het "investering-denken"
Bij het denken in investeringen gaan we uit van de volgende 3 stadia: initiatie, realisatie en exploitatie. Het zijn de stadia van een levenscyclus van een systeem. Elk van deze stadia kent zijn eigen verantwoordelijkheden en aandachtsgebieden. Onderkend wordt dat de 3 stadia een sterke afhankelijkheid hebben tot elkaar, maar onafhankelijk van elkaar worden uitgevoerd. Voor een succesvol investeringstraject, en dus ook het project, moet elk van deze stadia zorgvuldig worden doorlopen. Het is een manier van denken die in de bouw en de engineering redelijk veel wordt gehanteerd. In de, relatief jonge bedrijfstak van de ict komt het helaas nog te weinig voor. Voor meer informatie zie het Investerings model.
Het "project-denken"
In tegenstelling tot de theorie van een project, gaat men bij het "project denken" vooral uit van het starten van een project waarbij er amper onderscheid gemaakt wordt in de verschillende stadia van een levenscyclus van een systeem. Alles wordt in het project "gestopt" onder verantwoordelijkheid van één persoon. Ook het ontstaan van een project is minder duidelijk omschreven en kan zowel vanuit de businsess komen als dat van de interne ict afdeling (de interne opdrachtnemer). Het project wordt gezien als 'wondermiddel' om op een snelle manier een resultaat te bereiken in de vorm van een geautomatiseerd systeem. De borging van het project is minder duidelijk dan bij een investeringstraject het geval is. Veel verantwoordelijkheid wordt neergelegd bij de eigen ict afdeling. Rolvervaging komt bij deze manier van denken veelvuldig voor.
Het "project-denken" komt bijzonder veel voor in organisaties in zowel de private als de publieke sector. Het is een tamelijk traditionele manier van denken die geleidelijk aan is ontstaan vanaf het begin van de automatisering enkele decennia geleden. Niet in de laatste plaats wordt dit versterkt door het oneigenlijk gebruik van methodieken voor projectmanagement: te snel en te gemakkelijk worden verantwoordelijkheden naar het project doorgeschoven, ook daar waar het eigenlijk niet kan. Velen zitten min of meer "gevangen" in deze manier van denken. Het is in feite het standaard referentiekader voor iedereen die te maken heeft met ict.
In onze kritische beschouwingen over de rol van opdrachtgever van projecten, gaan wij uit van het referentiekader volgens het "investering-denken". Vanuit dit denken zijn dan ook vooral de verschillende modellen ontstaan die de rol van opdrachtgever binnen een organisatie kunnen verduidelijken. Voor degenen die uitgaan van het "project denken", zullen deze modellen moeilijk te interpreteren zijn.
Vergelijking van de twee referentie kaders
Ter verduideling wordt hieronder een vergelijking gegeven van een aantal aspecten voor de verschillende referentiekaders:
ASPECT |
"INVESTERING-DENKEN" |
"PROJECT-DENKEN" |
| centrum van het denken | het doen van een investering staat centraal en het project is een afgeleide hiervan | het project staat centraal en het begrip investering staat op de achtergrond |
| doel | met het resultaat van het project een bijdrage leveren aan de doelstelling van de organisatie | het leveren van een resultaat |
| justificatie van het project | gebeurt op een zo objectief mogelijke manier door de werkelijke eigenaar binnen de business | wordt vaak gedaan als onderdeel van het project en gebeurt door de opdrachtnemer |
| opdrachtgever | is iemand uit het lijnmanagement van de business | is vaak iemand uit de interne ICT afdeling (bijvoorbeeld de CIO of IT manager) |
| opdrachtnemer | de opdrachtnemer is vaak de interne ict afdeling | een externe partij wordt gezien als de opdrachtnemer |
| rolverdeling | er is sprake van een heldere rolverdeling met een juiste scheiding van verantwoordelijkheden en bevoegdheden | zeer grote kans op rolvervaging, met daardoor veel ruis in de communicatie, onduidelijke beslissingsstructuren en verantwoording |
| inhoudelijke kennis ict | het hebben van inhoudeljke kennis is amper een vereiste of noodzakelijk | men verwacht veel inhoudelijke ict kennis bij alle stakeholders binnen de business |
| probleem | delegeren van de realisatie van de oplossing van het probleem naar de opdrachtnemer | zelf de oplossing van het probleem proberen te vinden |
| focus | de focus ligt vooral op de Return on Investment | de focus ligt vooral op de besparing middels een scherpe inkoop |
| stadia | duidelijke scheiding in verantwoordelijkheid bij initiatie, realisatie en exploitatie | de drie stadia lopen in elkaar over waarbij realisatie meeste aandacht |
| relatie tot externe leverancier | wordt gezien als onderaannemer van interne opdrachtnemer, zijnde de ict afdeling | wordt gezien als opdrachtnemer |
| kosten | kosten voor rekening business en zelf budgethouder | een sponsor wordt aangewezen bij de business, budgethouder is ICT afdeling |
| baten | wordt expliciet gestuurd op toegevoegde waarde door iemand uit de business zelf | is weinig of geen aandacht voor doordat projectmanager na het realiseren van het resultaat op het volgende project wordt gezet |
| initiatie | de initiatie ligt bij de business en is onderdeel van businessplan | initiatie ligt bij de eigen ICT afdeling als onderdeel van een IT-plan |
| realisatie | actieve houding van de keyspelers in de business | passieve houding van de keyspelers in de business |
| exploitatie | nadruk op het behalen van de kwalitatieve of kwantitieve baten | nadruk op het beheer en onderhoud van de ict systemen |
Investering binnen de overheid
In de private sector kent men het fenomeen afschrijvingen. Binnen de publieke sector, waar meestal sprake is van een kasstelsel, hanteert men dit begrip niet of nauwelijks. De kosten van een project worden jaarlijks gebudgetteerd. Het is een vorm van financiering van het project die afwijkt van die in de private sector. Toch kan men in dit geval ook spreken van een investering. De kosten zijn op de korte termijn gemaakt en de kwalitatieve of kwantitatieve baten hiervan zullen op de langere termijn zichtbaar zijn. Ook nu gaat het om de bijdrage die geleverd wordt aan de doelstelling van de organisatie. In het borgingsmodel kennen we in dat geval het beleidsniveau, het uitvoerend niveau en het resultaatleverend niveau. Op dit laatste niveau heb je de realisatie van het project. In de twee andere speelt zich de investerings beslissing af.
Wat betreft de baten blijken er ook veel misverstanden te zijn. Bij baten denken veel mensen aan kwantitatieve baten (bijvoorbeeld geld). Maar uiteraard gaat het in veel gevallen ook om de andere baten: kwalitatieve baten of toegevoegde waarde van een investering. De laatste soort baten kunnen voortkomen uit een wettelijke verplichting of een beleidsmaatregel. Ook in dergelijke gevallen is het de moeite waard de baten te benoemen. Dat maakt de communicatie naar de verschillende stakeholders beter.