Inleiding

Regelmatig verschijnen er artikelen over het stopzetten van automatiseringstrajecten. Vooral de overheid wordt veel genoemd in dit verband. Echter, in het bedrijfsleven is deze problematiek minstens zo aanwezig. Het stilzetten van een automatiseringsproject is een uiterste maatregel. Veelal gaat hier een moeizaam traject aan vooraf en zijn er alleen maar verliezers. Uit cijfers van accountantsbureaus blijkt dat de meerderheid van ICT projecten gebukt gaat onder een forse overschrijding. En vaak is het de CFO die geconfronteerd wordt met de aanvraag voor extra budget. Een machteloos gevoel? Of beschikt hij over meer mogelijkheden dan hij zich realiseert?

Het hierboven beschreven fenomeen is niet van de laatste tijd. Meer dan twintig jaar geleden was er al sprake van forse budgetoverschrijdingen. Sindsdien is er veel geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit en professionaliteit van het projectmatig werken. Methoden en technieken, certificering van projectmanagers, control systemen, implementeren van governance modellen: veel adviesbureaus die zich hier in hebben gespecialiseerd, ontlenen hieraan hun bestaansrecht. Maar heeft het geholpen? Blijkbaar niet afdoende. En toch blijft men doorgaan op de ingeslagen weg.

De vraag kan dan ook gesteld worden wat er werkelijk aan de hand is. Veel onderzoek is, en wordt, gedaan naar het mislukken van projecten. Maar blijkbaar worden niet de juiste conclusies getrokken. Of zijn er andere, commerciële belangen om dit in stand te houden? Vragen die bestuurders zich best eens mogen stellen. Eén ding is duidelijk: doorgaan op de weg van meer controle van projecten heeft weinig zin. Wat niet wegneemt dat, als er niets was gebeurd t.a.v. professionalisering van projectmanagement, het misschien nog erger zou zijn. Bovenstaande is voor de auteurs reden geweest om deze problematiek eens vanuit een geheel ander perspectief te bekijken. Onderstaand een korte samenvatting van het resultaat van de analyse.

Analyse

In dit proces is de manager die de belangrijkste bijdrage kan leveren de eigenaar van de businesscase en als zodanig de opdrachtgever voor het project. Maar daarmee is hij ook de spin in het web. In de praktijk echter blijkt dat het opdrachtgeverschap zwak wordt ingevuld. De opdracht wordt te snel geformuleerd en er wordt voorbij gegaan aan een zorgvuldige voorbereiding. Sterker nog, bij grote organisaties zijn de ICT afdelingen zelf de projectontwikkelaar en opdrachtgever. Het ‘ownership’ is dan niet duidelijk belegd met alle schadelijke gevolgen van dien. 

De werkelijke opdrachtgever is een lijnfunctionaris uit de staande organisatie die de aansturing van de opdrachtnemer ‘er even bij’ moet doen. Naast zijn normale managementtaken. En zo hoort het ook. Deze rol met de bijbehorende verantwoordelijkheid kun je niet delegeren. Echter, als manager én opdrachtgever moet hij zijn aandacht verdelen over twee belangrijke aandachtsgebieden: het managen van continuïteit en het managen van verandering. Een opdrachtgever bevindt zich op het snijvlak van een staande- en een projectorganisatie. En hierin ligt juist de uitdaging.

De opdrachtgever is er ook voor verantwoordelijk dat ICT projecten volledig zijn afgestemd op de daadwerkelijke behoefte in de business, vastgelegd in een businesscase, en dat de randvoorwaarden in de business zijn vervuld om de het resultaat van een ICT project optimaal te gaan gebruiken. Maar ook dat de investering wordt terugverdiend. Dit impliceert dat in de business verwachtingen worden gemanaged, stakeholders worden betrokken, en de communicatie tussen gebruikers en ontwikkelaars is geregeld. Dit zijn allemaal verantwoordelijkheden van de opdrachtgever. Een opdrachtgever die er zo tegen aan kijkt, is uit het goede hout gesneden. Een situatie die, als wij de opdrachtnemers mogen geloven, helaas nog (te) weinig voorkomt.

Accountability

De afzijdige houding van de opdrachtgever leidt er toe dat opdrachtnemers verantwoordelijkheden naar zich toe trekken die ze niet waar kunnen maken. Zij zijn immers de specialisten en zij weten hoe het moet. Te gemakkelijk denkt een opdrachtgever dat het in de ICT gaat om een technische oplossing. Niets is minder waar. Als een opdrachtnemer hier, vanuit zijn professionele opstelling, de opdrachtgever op wijst, wordt hem dit niet in dank afgenomen. Dit verklaart voor een groot deel dan ook de opportunistische houding van een opdrachtnemer. Voor hem tien anderen.

In een totaal investeringstraject gaat het grootste deel van het investeringsbudget naar het project, te realiseren door een (interne) opdrachtnemer. Waarschijnlijk is dit ook de reden waarom bestuurders alle aandacht richten op het verbeteren van de kwaliteit en professionaliteit van de opdrachtnemer. Een te eenzijdige benadering die dan ook niet het gewenste resultaat oplevert. Aandacht voor de professionaliteit van de opdrachtgever is er nauwelijks. Een kleine investering aan deze kant, levert een aanzienlijk beter rendement op. Maar bij veel bestuurders en managers is dit onbespreekbaar. In zekere zin rust er een taboe op1.

Een enquete2 toont aan dat de oorzaken van slecht lopen projecten voor één derde een gevolg is van onduidelijke doelstelling en scope. Voor nog eens één derde is het te wijten aan slecht projectmanagement en voor vrijwel het overige aan een slechte communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Hieruit kan maar één conclusie worden getrokken: namelijk dat de oorzaak van het mislukken van projecten voor een belangrijk deel ligt bij de opdrachtgever.

Ook slecht projectmanagement: de opdrachtgever zal dit als eerste moeten signaleren en ingrijpen. Verzuimt hij dit te doen, zal het project een slecht verloop krijgen. Indien een investeringstraject goed wordt doorlopen, zal er een businesscase opgesteld worden. Waarmee voorkomen wordt dat er onduidelijkheid is over de scope en de doelstelling van het project. Maar het is ook de basis voor een goede communicatie.

Businesscase

Bij een manager die de rol van opdrachtgever moet gaan vervullen, spelen elementen als onbekendheid, onzekerheid, geen tijd en geen ervaring een belangrijke rol. Belemmeringen die een professionele invulling van deze rol in de weg staan. Maar blijkbaar krijgt een opdrachtgever voldoende ruimte om zich te onttrekken aan zijn verantwoordelijkheid. Iedere opdrachtgever vertoont dat gedrag waarop hij wordt beoordeeld. En dat is de bestuurders aan te rekenen. Bestuurders hebben dan ook zelf de sleutel in handen om een daadwerkelijke kentering aan te brengen in het verbeteren van de prestaties van projectmatig werken door opdrachtgevers aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. Maar ook door hen beter te begeleiden en te faciliteren. In het laatste geval kan gebruik gemaakt worden van externe expertise. Maar doe dit nooit met een partij die commerciële belangen heeft in de realisatie van het project. 

Conclusies

Niet alle oorzaken van slecht lopende projecten liggen aan de opdrachtgevende kant, maar als het vak van opdrachtgever onvoldoende professioneel is ingevuld, moet het wel misgaan met het betreffende project. De manager die de rol van opdrachtgever vervult is een belangrijke kritische succesfactor, maar blijkt in de praktijk de zwakke schakel te zijn.

Bij bestuurders is er veel aandacht voor het verbeteren van de kwaliteit aan de uitvoerende (opdrachtnemende) kant. Meer aandacht van bestuurders is gewenst aan het verbeteren van de kwaliteit aan de opdrachtgevende kant. Een relatief kleine investering die leidt tot een aanzienlijk beter rendement.

Te weinig energie in de eerste fase van het investeringstraject, de businesscase, zal tot gevolg hebben dat er geen goede basis is voor de regievoering. Dit zal ongetwijfeld leiden tot veel (negatieve) energie aan het einde van het project om de schade te beperken. Beter is het om de juiste balans te vinden in de inzet van een opdrachtgever vóór, tijdens én na het project.

Aanbevelingen

Als CFO hebt u meer mogelijkheden dan u zelf beseft om een positieve kentering aan te brengen in de resultaten van het projectmatig werken. Enkele aanbevelingen: 

1. stap af van de eenzijdige benadering en zet, als mede bestuurder, het belang van goed opdrachtgeverschap op de agenda van de directie en maak het bespreekbaar;

2. accepteer geen uitvluchten van opdrachtgevers: gebrek aan kennis van ICT hoeft geen reden te zijn om de rol van opdrachtgever goed te vervullen;

3. behandel elk project als onderdeel van een investeringstraject en keur geen enkel project goed als er geen gedegen businesscase aan ten grondslag ligt, opgesteld onder strakke regie van de opdrachtgever zelf. Hij is niet alleen de eigenaar, hij moet het ook zo voelen;

4. bestuurders zouden zich meer moeten richten op de opdrachtgever: spreek hem aan op zijn verantwoordelijkheden, maar faciliteer hem ook opdat hij zijn rol goed kan vervullen; 

5. maak meer gebruik van contra expertise in de verschillende fasen van het investeringstraject: maak in dat geval gebruik van een partij die niet bij de uitvoering van een project is of wordt betrokken.

    

Literatuur

1. “de Kloof” - resultaat van een onderzoek naar de afstand tussen Projectmanager en Bestuurder - Technische Universiteit Delft, IPMA en Atos Origin

2. “Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten” - KPMG 2004

3. "Projectmanagement enquête" - Bisnez Management - Business & IT Trends Institute - Vrije Universiteit Amsterdam 2007