Er zijn wel degelijk mogelijkheden de technologische innovaties structureel en succesvol in te bedden in de organisatie van een zorginstelling: door elk innovatie project te benaderen als onderdeel van een investeringstraject en waarvan het ownership éénduidig wordt belegd bij het eigen management.
1. Inleiding
De komende jaren zijn er grote maatschappelijke uitdagingen in de zorg: een forse stijging van het aantal ouderen, toenemende schaarste op de arbeidsmarkt en oplopende kosten zijn de belangrijkste factoren die van invloed zijn op deze uitdagingen. Uitdagingen die in enkele regio nu al aan de orde zijn.
Op dit moment wordt verbetering nog voor een belangrijk deel verkregen door het optimaliseren van de zorgprocessen. Maar dat zal niet voldoende blijken te zijn: nieuwe innovatieve producten en diensten moeten worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Innovatie is een belangrijke noodzaak om te kunnen voldoen aan de toenemende vraag met relatief minder personeel. Voorwaarde daarbij is dat kwaliteit én betaalbaarheid op een aanvaardbaar niveau blijven.
2. Probleemstelling
Er liggen veel mogelijkheden voor technologie in de zorg, waaronder voor ICT en sensortechnologie. Aanleiding tot veel (pilot) projecten. Maar tot op heden heeft dit amper geleid tot duurzaam toegepaste oplossingen. In de praktijk blijkt het vaak erg lastig om technologische innovatie structureel en succesvol in te bedden in de zorginstellingen. Op zich is in grote lijnen wel bekend wat de barrières zijn (Maat, 2011), waaronder onevenredige verdeling van kosten en baten, gebrek aan draagvlak bij medische professionals en patiënten, onvoldoende samenwerking, onvoldoend aangetoonde medische evidentie en onvoldoende uniformering en standaardisatie. Hierbij valt op dat de meeste belemmeringen niet-technisch van aard zijn, maar veelal organisatorisch. Ook andere studies naar de opschaling van pilot projecten naar structurele toepassingen laten vergelijkbare belemmeringen en conclusies zien (van Lieshout, 2010). Maar ook al zijn de belemmeringen bekend, het blijkt toch keer op keer dat succesvolle implementaties uitblijven. Kennelijk is er dus onvoldoende aandacht voor het wegnemen van de belemmeringen dan wel dat er geen adequate maatregelen werden gevonden.
De vraag is dan ook of er mogelijkheden zijn die deze belemmeringen kunnen wegnemen zodat innovatie wel structureel en succesvol kan worden toegepast in de zorginstellingen.
3. Beknopte analyse
Een project is een tijdelijk samenwerkingsverband tussen organisaties of afdelingen met als doel het leveren van een vooraf afgesproken, éénmalig resultaat. Een middel dat ook wordt toegepast in zorginstellingen. 
Echter, het succes van een project wordt voor een belangrijk deel bepaald door drie partijen: de opdrachtgever, de gebruikers en de projectmanager. Deze laatste is in feite de vertegenwoordiger van de opdrachtnemer: intern of extern. De gebruikers kunnen zijn medewerkers uit de zorginstellingen, maar ook hun patiënten. De opdrachtgever is vaak een manager uit de eigen organisatie. Maar het blijkt dat deze laatste vaak het minst zichtbaar is, terwijl deze juist een belangrijke rol speelt in het voeren van de regie over de andere twee betrokken partijen. Maar ook over de andere stakeholders die het project kunnen beïnvloeden: overige managers, medische professionals, verzekeraars, juristen, ondernemingsraden, etc. Een gebrek aan regie is één van de drie kenmerken van een falend project (Rekenkamer, 2008). Vaak een gevolg van het niet duidelijk beleggen van de rol van opdrachtgever binnen het eigen management. Een belangrijke voorwaarde voor het wegnemen van genoemde belemmeringen en het verspreiden van nieuwe werkwijzen in de eigen zorginstelling.
Er is redelijk veel onderzoek gedaan naar de oorzaken van het mislukken van projecten: vrijwel allen geven eenzelfde beeld. Uit één van de onderzoeken (KPMG, 2004) blijkt dat de belangrijkste oorzaken zijn: geen doelstelling, onduidelijke scope, slechte communicatie en gebrekkig projectmanagement. Deze vier oorzaken zijn voor meer dan 80% verantwoordelijk voor het mislukken van projecten. Techniek is voor slechts 7% verantwoordelijk. De verantwoordelijkheid van de vier genoemde oorzaken liggen voor een belangrijk deel bij de opdrachtgever. Oók slecht projectmanagement! Als er namelijk niet op tijd wordt ingegrepen, wordt het project een ramp. Doelstelling, scope en communicatie zijn vaak een onderdeel van een goede voorbereiding van een project. Zij vormen bovendien de basis voor het voeren van de juiste regie. Bestuurders moeten zich realiseren dat een projectmanager gericht is op het leveren van een éénmalig resultaat. Een opdrachtgever zal met dit resultaat een bijdrage willen leveren aan de doelstelling van de zorginstelling.
Een integrale aanpak ontbreekt, d.w.z. dat het (pilot) project te veel een autonome activiteit is. Zonder ook maar een enkele inbedding in de eigen zorginstelling. Vaak een gevolg van het feit dat een project niet wordt gezien als een onderdeel van een investeringstraject. Dit wordt vervolgens versterkt door belemmeringen die een gevolg zijn van de schotten in de financiering en weerstanden tegen vernieuwing. Maar een andere belangrijk oorzaak is te weinig leiderschap én ondernemerschap bij het middelmanagement (ZIP, 2010). De rol van opdrachtgever van een (pilot) project ligt veelal op ditzelfde management niveau. Ook voor zorginstellingen geldt dat je moet roeien met de riemen die je hebt. De schotten in de financiering is een gegeven. Evenals het ontbreken van leiderschap bij het eigen management. Maar dat mag geen reden zijn om de rol van opdrachtgever niet voldoende duidelijk bij het eigen management te leggen. Het vereist in dat geval extra aandacht van bestuurders om het eigen management hierin te ondersteunen en te faciliteren. Zo niet, dan zal de kloof tussen bestuurders en het operationele niveau vergroten. Eén van de andere drie kenmerken van een falend project (Wijngaard, 2008).
In het verlengde hiervan liggen de eigen waarnemingen van de auteur bij een aantal zorginstellingen. Uit gesprekken met bestuurders blijkt dat zij enorm worstelen met het koppelen van de verschillende kennisgebieden binnen de eigen organisatie met als doel het gezamenlijk werken aan concrete innovatieve oplossingen. Zij realiseren zich dat er veel kennis, ervaring en inzicht aanwezig is op het operationele niveau. Maar ook dat er veel technologische kennis op de markt is die kan bijdragen aan het oplossen van de problemen in de zorg. Ook bestuurders zelf ervaren de aanwezigheid van een kloof als een belemmering in het vinden van innovatieve en betaalbare oplossingen. Maar voor het overbruggen van deze kloof zal juist het eigen management, in de rol van opdrachtgever, hierin een belangrijke bijdrage moeten en kunnen leveren. Dat heeft tot gevolg dat er, naast het verbeteren van de professionaliteit aan opdrachtnemende kant, óók geïnvesteerd zal moeten worden in het verbeteren van de professionaliteit aan opdrachtgevende kant. Het eigen management dus.
In één van onze artikelen (Wortmann en Kremer, 2011a) wordt ingegaan op de kennis die een opdrachtgever nodig heeft om de goede regie te kunnen voeren over een project. Hierin wordt gesteld dat kennis van ICT ondergeschikt is. Deze kennis is ruim voldoende aanwezig op de markt of bij de eigen ICT afdeling. Het gaat er om hoe deze kennis aangewend kan worden in het voordeel van de eigen zorginstelling. Maar dat betekent dat een opdrachtgever, een rol die belegd is bij het eigen management, wél zijn of haar eigen organisatie goed moet kennen. Wat zijn de cultuur aspecten die een project positief of negatief kunnen beïnvloeden? Wat zijn de financieringsmogelijkheden? Wat is het verandervermogen van de zorginstelling? Hoe groot is de neiging tot samenwerken? Aspecten die afhankelijk zijn van het type organisatie en die bij een goede voorbereiding van een project aan de orde komen. Een opdrachtgever die weet hoe je de stappen behorend bij een dergelijk investeringstraject moet doorlopen, is in het voordeel. Hij of zij weet welke kennis op welk moment gemobiliseerd moet worden en maakt hier op een slimme manier gebruik van. De rol van opdrachtgever wordt op deze manier beperkt tot het voeren van de regie om daarmee het pad te effenen voor een succesvol project. Iets wat je niet kunt overlaten aan de (externe) projectmanager.
Samenvattend kan gesteld worden dat het mislukken van een (pilot) project voor een belangrijk deel is terug te voeren op het niet goed beleggen van de rol van opdrachtgever binnen de eigen organisatie. Of aan het ontbreken van de nodige professionaliteit bij de manager in de rol van opdrachtgever. Een opeenstapeling van oorzaak en gevolg zoals schematisch weergegeven in onderstaand figuur.
Het mislukken van een project is een gevolg van een gebrek aan regie en een kloof tussen bestuur en uitvoering, zoals eerder genoemd in deze analyse. Dit is op haar beurt weer een gevolg van een onvoldoende voorbereiding: geen heldere doelstelling, onduidelijke scope en geen basis voor een goede communicatie. De slechte voorbereiding is overigens voor een belangrijk deel terug te voeren op het ontbreken van de nodige professionaliteit bij de opdrachtgever of het niet éénduidig beleggen van deze rol bij het eigen management.