In 2000 is er door KPMG een onderzoek gedaan onder controllers over de mogelijke oorzaken van de forse budgetoverschrijdingen of het ronduit mislukken van projecten. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de belangrijkste oorzaken de volgende waren:
- gebrek aan communicatie in en rond het project (20%)
- doelstellingen niet gedefinieerd (17%)
- onbekendheid met de scope en de complexiteit (17%)
- gebrekkig projectmanagement (32%)
- technische complexiteit en technische integratie issues (7%)
- overige (7%)
De resultaten van deze enquete zijn weergegeven in onderstaande grafiek:
Interpretatie:
- circa ⅓ van de oorzaken, namelijk de doelstelling en de scope, hebben een direct verband met de businesscase. Dat betekent dat deze oorzaken de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever zelf zijn.
- bij het ontbreken van een businesscase of investeringsplan is in feite amper een basis voor een goede communicatie. Dat betekent dat ook de oorzaak van een slechte of geen communicatie voor een belangrijk deel de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever is.
- de aanwezigheid van gebrekkig projectmanagement als belangrijke oorzaak, is direct de opdrachtgever aan te rekenen. Hij is verantwoordelijk voor het benoemen van de projectmanager en in die zin ook eindverantwoordelijk voor het functioneren van de projectmanager. De opdrachtgever is dan ook de eerstverantwoordelijke om in te grijpen als er sprake is van slecht projectmanagement.
Conclusies
- uit de resultaten van dit onderzoek blijk dat de oorzaken van het mislukken of van de forse budgetoverschrijdingen van projecten voor meer dan ⅔ onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever valt. Verantwoordelijkheden die op geen enkele manier gedelegeerd kunnen worden naar de opdrachtnemer of projectmanager.
- bestuurders doen er goed aan meer aandacht te besteden aan een goede voorbereiding van een project middels een investeringsplan of businesscase en meer aandacht te besteden aan het professionaliseren van het vak van opdrachtgever. Hiermee kunnen een aantal van de genoemde oorzaken van het mislukken van projecten worden weggenomen.
Opmerking
- Merkwaardig is echter dat, al decennialang, de focus van bestuurders primair is gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de opdrachtnemende kant. Dit blijkt onder meer uit het gebruik methoden en technieken, certificering van projectmanagers, IT Governance implementaties en het continu verbeteren en uitbreiden van controlesystemen. De focus van bestuurders is amper gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de opdrachtgever. Terwijl hier overduidelijk de oorzaken van het mislukken van projecten liggen.
- Als een bestuurder zijn eigen lijnmanagers wil stimuleren om zich te bekwamen in het vak van opdrachtgever, zijn hiertoe amper mogelijkheden. En zo er al trainingen of workshops zijn, is dit vaak voortgekomen vanuit projectmanagement ervaringen. Maar opdrachtmanagement is wezenlijk anders dan projectmanagement. Organisaties die opleidingen verzorgen, zouden zich hier meer van bewust moeten zijn.
- De vraag is in hoeverre de respondenten van deze enquete (controllers) in staat zijn de kwaliteit van een projectmanager te beoordelen. Over het algemeen is er een cultuur dat bij het mislukken van een project al snel naar de opdrachtnemer wordt gewezen zonder dat men zich bewust is van de eigen rol als opdrachtgevende partij.
bron: KPMG (2004). Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten