Tijdens lezingen, symposia en workshops wordt er een tweetal enquêtes gehouden onder lijnmanagers in de rol van opdrachtgever over de knelpunten.

Als basis voor deze enquete zijn de knelpunten zoals benoemd door van der Molen in een van zijn publicaties. Een overzicht van de 12 door hem geïnventariseerde knelpunten voor opdrachtgevers:

 Enquete 1:

Gevraagd is welke van de genoemde knelpunten voor hen het zwaarste wegen. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen opdrachtgevers in de publieke en in de private sector.

De resultaten van deze enquete zijn weergegeven in onderstaande grafiek:

Conclusie

• over het algemeen ligt het zwaartepunt van de knelpunten binnen de publieke en private sector niet ver uit elkaar. Uitzondering hierop vormen de politiek instabiliteit en de schuivende projectdoelstelling door voortschrijdend inzicht.

Enquete 2:

Aan dezelfde groep lijnmanagers is gevraagd welke van de genoemde knelpunten behoren tot de verantwoordelijkheid van de projectmanager en welke van de knelpunten de verantwoordelijkheid zijn van de opdrachtgever. 

De resultaten van deze enquete zijn weergegeven in onderstaande grafiek:

Conclusie

• de resultaten van deze enquete geven aan dat er geen consistent beeld is over waar de verantwoordelijkheid ligt over de betreffende knelpunten. Binnen de groep van lijnmanagers zijn er grote verschillen te constateren. Het zegt duidelijk iets over de verschillen die er zijn over hoe men tegen zijn eigen rol aankijkt.  

Opmerking

• Voor beide enquêtes geldt dat deze niet zijn gebaseerd op een wetenschappelijk gebaseerd onderzoek. Maar zij geven een aardige indicatie over de zwaartepunten van de knelpunten maar ook over de onduidelijkheid die er heerst als het gaat om verantwoordelijkheden van de verschillende rollen. In het laatste geval gaan wij er van uit dat alle genoemde knelpunten in principe onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever vallen. Dat betekent dat de gesignaleerde onduidelijkheid hierover een bijdrage levert aan de kloof tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers.
• bij het goed doorlopen van een investeringstraject, is bovenstaande onduidelijkheid voor een belangrijk deel weg te nemen. Bestuurders doen er in dat geval verstandig aan er op toe te zijn dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de verschillende stadia van het traject goed zijn belegd.

bronnen:

Projectmanagement, 2004 - Michiel van der Molen (alleen inventarisatie knelpunten)

Eestum Management (gewicht knelpunten op basis van enquete) 

In 2000 is er door KPMG een onderzoek gedaan onder controllers over de mogelijke oorzaken van de forse budgetoverschrijdingen of het ronduit mislukken van projecten. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de belangrijkste oorzaken de volgende waren:

• gebrek aan communicatie in en rond het project (20%)
• doelstellingen niet gedefinieerd (17%)
• onbekendheid met de scope en de complexiteit (17%)
• gebrekkig projectmanagement (32%)
• technische complexiteit en technische integratie issues (7%)
• overige (7%)

De resultaten van deze enquete zijn weergegeven in onderstaande grafiek:

Interpretatie:

• circa ⅓ van de oorzaken, namelijk de doelstelling en de scope, hebben een direct verband met de businesscase. Dat betekent dat deze oorzaken de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever zelf zijn.
• bij het ontbreken van een businesscase of investeringsplan is in feite amper een basis voor een goede communicatie. Dat betekent dat ook de oorzaak van een slechte of geen communicatie voor een belangrijk deel de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever is. 
• de aanwezigheid van gebrekkig projectmanagement als belangrijke oorzaak, is direct de opdrachtgever aan te rekenen. Hij is verantwoordelijk voor het benoemen van de projectmanager en in die zin ook eindverantwoordelijk voor het functioneren van de projectmanager. De opdrachtgever is dan ook de eerstverantwoordelijke om in te grijpen als er sprake is van slecht projectmanagement.

Conclusies

• uit de resultaten van dit onderzoek blijk dat de oorzaken van het mislukken of van de forse budgetoverschrijdingen van projecten voor meer dan ⅔ onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever valt. Verantwoordelijkheden die op geen enkele manier gedelegeerd kunnen worden naar de opdrachtnemer of projectmanager.  
• bestuurders doen er goed aan meer aandacht te besteden aan een goede voorbereiding van een project middels een investeringsplan of businesscase en meer aandacht te besteden aan het professionaliseren van het vak van opdrachtgever. Hiermee kunnen een aantal van de genoemde oorzaken van het mislukken van projecten worden weggenomen. 

Opmerking

• Merkwaardig is echter dat, al decennialang, de focus van bestuurders primair is gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de opdrachtnemende kant. Dit blijkt onder meer uit het gebruik methoden en technieken, certificering van projectmanagers, IT Governance implementaties en het continu verbeteren en uitbreiden van controlesystemen. De focus van bestuurders is amper gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de opdrachtgever. Terwijl hier overduidelijk de oorzaken van het mislukken van projecten liggen. 
• Als een bestuurder zijn eigen lijnmanagers wil stimuleren om zich te bekwamen in het vak van opdrachtgever, zijn hiertoe amper mogelijkheden. En zo er al trainingen of workshops zijn, is dit vaak voortgekomen vanuit projectmanagement ervaringen. Maar opdrachtmanagement is wezenlijk anders dan projectmanagement. Organisaties die opleidingen verzorgen, zouden zich hier meer van bewust moeten zijn. 
• De vraag is in hoeverre de respondenten van deze enquete (controllers) in staat zijn de kwaliteit van een projectmanager te beoordelen. Over het algemeen is er een cultuur dat bij het mislukken van een project al snel naar de opdrachtnemer wordt gewezen zonder dat men zich bewust is van de eigen rol als opdrachtgevende partij.

bron: KPMG (2004). Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten

In een onderzoek naar de wijze waarop een project voorbereid wordt en de besluitvorming rond ict investeringen tot stand komen, is specifiek gekeken naar het gebruik en de toepassing van de businesscase. De businesscase, of investeringsplan, is in feite de zakelijke rechtvaardiging om een investering wel of niet te doen. Het geeft een antwoord op een aantal vragen zoals wat de organisatie wil bereiken, op welke wijze zij dat denkt te doen, wat het gaat kosten en wat het oplevert. Normaal gesproken wordt de businesscase opgesteld onder verantwoordelijkheid van de opdrachtgever en het is een afspraak tussen hem en zijn leidinggevenden. Vaak de directie. De opdrachtgever is dan ook de eigenaar van de businesscase. Van hieruit kan de opdracht tot een project worden gegeven. 

Gebruik van de businesscase:

Uit de enquete naar het gebruik van de businesscase is gebleken dat:

• nog steeds niet of onvoldoende gebruik maken van de businesscase (30%)
• grotendeels gebruik maken van de businesscase wat betreft de grootte van de projectkosten, maar niet het investeringskader (wat zijn de baten) (35%)
• volledig gebruik maken van de businesscase (32%)
• men weet het niet (3%)

Het resultaat van de enquete is onderstaande grafiek weergegeven:

Het opstellen van de businesscase:

Door dezelfde onderzoekers is ook gekeken wie de businesscase hebben opgesteld. Hieruit kwam het volgende resultaat naar voren:

• de businesscase is opgesteld door de lijnmanager (opdrachtgever) die het project aanvraagt (28%)
• de businesscase is opgesteld door de projectmanager die het project gaat uitvoeren (59%)
• de businesscase is opgesteld door het projectbureau (3%)
• er wordt in het geheel geen businesscase opgesteld (10%)

De resultaten van dit deel van de enquete zijn weergegeven in onderstaande grafiek:

Overige resultaten van het onderzoek:

• Uit de enquêteresultaten bleek verder dat het gebruik van een businesscase leidt tot grotere tevredenheid over het project. Het niet gebruiken van een businesscase bleek te leiden tot een zeer lage tevredenheid.
• Uit een confrontatie van het percentage respondenten dat een business case opstelt met de verzamelde gegevens over projectevaluatie, blijkt het volgende: 32 procent van de respondenten gebruikt (grotendeels) een business case. Daarvan evalueert 58 procent het project op basis van deze businesscase. Slechts 18 op de 100 projecten wordt dus grondig geëvalueerd: 82 beperkt of niet.

Conclusies:

Uit de resultaten van bovenstaande enquêtes zijn een aantal belangrijke conclusies te trekken.

• in slechts ⅓ van de gevallen wordt daadwerkelijk een businesscase gebruikt als instrument om een afgewogen beslissing te nemen om een ict investering wel of niet te doen. Dat betekent in alle andere gevallen dat de zakelijke rechtvaardiging voor het laten uitvoeren van een project in feite ontbreekt. Hier ligt zeer waarschijnlijk voor een belangrijk deel de basis voor het mislukken van projecten of voor de forse budgetoverschrijdingen;
• in circa ⅓ van de gevallen wordt de businesscase opgesteld door de opdrachtgever zelf of onder zijn directe verantwoordelijkheid. Voor een belangrijk deel (bijna ⅔ van de gevallen) wordt de zakelijke rechtvaardiging van een uit te voeren project gedaan door de opdrachtnemer zelf. Dat betekent dat in veel gevallen een opdrachtnemer zelf zijn project justificeert. Een zwakke basis voor het starten van een project. 

Opmerking

• interessant is om na te gaan of er een relatie is tussen het daadwerkelijk gebruik van de businesscase (circa ⅓ van de gevallen) en het succesvol verlopen van projecten (uit een andere enquete blijkt dat ook in ⅓ het geval te zijn);
• onduidelijk is of er een verband is tussen

bron: Falende en succesvolle projecten - Bisnez Management, Business & IT Trends Institute, Vrije Universiteit Amsterdam

Als onderdeel van onze symposia en workshops, houden wij standaard een enquete onder de deelnemers. De deelnemers bestaan over het algemeen uit bestuurders of managers in de rol van opdrachtgever, opdrachtnemers en projectmanagers.

De vraag die gesteld is aan managers is: stel u bent een keer gevraagd opdrachtgever te zijn van een automatiseringsproject. U hebt echter geweigerd. Waarom hebt u geweigerd?

De mogelijke antwoorden zijn:

• ik heb geen enkele ambitie in die richting en zie het bovendien als een bedreiging voor mijn carrière om mijn naam aan een dergelijk project te verbinden;
• ik heb geen tijd om deze rol goed te kunnen vervullen
• ik heb totaal geen verstand van deze materie en zal de rol van opdrachtgever dan ook niet accepteren
• anders, namelijk ...................

De resultaten van deze enquete zijn weergegeven in onderstaande grafiek:

Het antwoord op de vierde vraag, namelijk andere argumenten om niet de rol van opdrachtgever te vervullen, waren zeer divers. Om enkele te noemen:

• de businesscase was onhaalbaar;
• de businesscase is bepalend voor wat belangrijk is voor het bedrijf;
• het blijven moeizame trajecten;
• ik vond de businesscase niet sluitend;
• het was de businesscase van iemand anders;
• ik ben niet de eigenaar van de business case;
• ik heb geen vertrouwen in de goede afloop van het project.

Conclusies

• de verdeling van de drie antwoorden is opvallend gelijk verdeeld: elk voor circa ⅓. Het ambitieniveau speelde blijkbaar geen rol om te weigeren;
• de onbekendheid met de rol van opdrachtgever is voor veel managers blijkbaar een reden om deze rol niet te gaan vervullen; 
• gezien het feit dat het een menselijke eigenschap is om je liever bezig te houden met managementtaken waarmee je vertrouwd bent, ligt het voor de hand om de conclusie te trekken dat ook in dit geval onbekendheid met de rol van opdrachtgever een belangrijke drijfveer is. 
• het vrij invulbare argument heeft opvallende veel te maken met de businesscase. 

Opmerking

• deze enquete is zeker geen wetenschappelijk verantwoord onderzoek. De vraagstelling en de mogelijke antwoorden zijn hiervoor te summier;
• wel is het een indicatie dat hier sprake is van een fenomeen dat waarschijnijk voor een belangrijk deel bijdraagt aan een oneigenlijke kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het rechtvaardigt zonder meer nader onderzoek.

bron: Eestum Management