model oorzaak en gevolg

oorzaak en gevolg

WORDT MOMENTEEL AAN GEWERKT. 

Op basis van onze kritische beschouwing over het thema Goed Opdrachtgeverschap hebben wij een analyse kunnen maken van de oorzaken die leiden tot forse budgetoveschrijdingen van een project. Of die zelfs leiden tot een totale mislukking. Er bestaat een causaal verband tussen de verschillende factoren die leiden tot een falend project. Ze vormen samen een keten van oorzaak en gevolg. Dit wetende, kun je ook stappen ondernemen om maatregelen te treffen die leiden tot een succesvol project. 

Aan de hand van een tweetal modellen zullen we e.e.a. toelichten. 

oorzaak-en-gevolg

budgetoverschrijding of mislukken project

Uit verschillende studies blijkt dat er in 60% van de gevallen sprake is van een budgetoverschrijding van meer dan twee keer het oorspronkelijke budget. In 10% van de gevallen is er sprake van een totale mislukking. Zowel in de private als in de publieke sector samen. Het gaat om veel geld. 

In veel gevallen zijn bij een falend project dezelfde drie kenmerken aan de orde: gebrek aan regie, de aanwezigheid van een kloof en een overkill aan control. 

 

drie negatieve kenmerken

Bij falende projecten zijn de volgende drie kenmerken te onderkennen:kenmerken-neg

  • een gebrek aan regie
  • de aanwezigheid van een kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
  • er is een overkill aan control

Volgens Wortmann en Kremer is er een logisch verband tussen deze kenmerken: wanneer er sprake is van een gebrek aan regie bij de opdrachtgever, zal er als vanzelf een kloof ontstaan tussen de belangrijkste stakeholders aan opdrachtgevende en opdrachtnemende kant. Door dit gebrek aan regie zullen de verschillende werelden rondom in een investeringstraject onvoldoende met elkaar worden verbonden. Gezien vanuit het perspectief van een project. 

Als vanzelf  ontstaat er een kloof tussen de belangrijkste stakeholders. Of, als er al sprake is van een kloof, zal deze worden vergroot. We hebben het dan over een gebrek aan regie vanuit de opdrachtgever. Dit is een andere regie dan die binnen het domein van de opdrachtnemer: bijvoorbeel het ICT domein of dat van de bouw. Het gebrek aan regie is vaak een gevolg van een onvoldoende duidelijk scenario dat tijdens de initiatiestadium wordt opgesteld. Bijvoorbeeld een businesscase of een investeringsvoorstel. 

Indien er sprake is van een kloof zal er als vanzelf een reactie zijn om de realisatie van het project onder controle te krijgen. Maatregelen worden genomen om enigszins het idee te hebben dat het gehele project beheersbaar wordt uitgevoerd. Diverse methoden en technieken worden gehanteerd. Bijvoorbeeld project management methodieken, stoplichtrapportages, stuurgroepen, gateway review methoden, risico analyses, project management office, portfolio methodieken, etc. Het toepassen van al deze controle middelen is in feite een schijncontrole en leidt vaak niet tot het gewenste resultaat. Vervolgens worden de controlemiddelen nog verder uitgebreid en/of verfijnd. Het controle systeem is een doel op zich geworden en amper meer een middel. 

Het toepassen van methoden en technieken is geworden tot een ritueel en zal amper iets toevoegen aan een effectieve regie. Waarmee de cirkel rond is. 

Bij een gebrek aan regie, een kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en de aanwezigheid van schijncontrole vergroten de kans op falende projecten. Het heeft tot gevolg dat  projecten budgetten fors worden overschreden. Of een totale mislukking ligt in het verschiet. 

 

belangrijkste oorzaken

Zoals in de vorige paragraaf al aangegeven kan er amper sprake zijn van regie (zie definitie) als er geen goede basis voor is. De basis wordt trouwens gelegd in de initiatiefase. Dat kan zijn een businesscase of een investeringsvoorstel. 

Uit onderzoek blijkt dat de belangrijkste oorzaken van een falend project worden gevormd door (zie onderzoek) het ontbreken van een doelstelling, onbekendheid met de scope en complexiteit (geen technische!), een slechte communicatie en een gebrekkig projectmanagement. De eerste drie oorzaken zijn voor meer dan de helft verantwoordelijk voor falende projecten. Het zijn echter allen oorzaken die onder de directe verantwoordelijkheid vallen van de opdrachtgever. Evenals een gebrekkig projectmanagement overigens. Het vervangen van een slechte projectmanager is de taak van de opdrachtgever. 

Het gevolg van het ontbreken van een goede businesscase, met daarin vastgelegd een heldere doelstelling en scope, is dat er geen goede regie gevoerd kan worden door de opdrachtgever. Bovendien ontbreekt de basis voor een goede communicatie, eveneens onderdeel van een goede regievoering over de verschillende stakeholders van een investeringstraject.

Als er dan ook nog sprake is van slecht projectmanagement, zal dit de kloof tussen opdrachtgever en -nemer nog verder vergroten. Ook zal de behoefte aan nog meer control toenemen.

Kortom, als er onvoldoende aandacht is de doelstelling, scope, communicatie en projectmanagement, kan het niet anders dan dat de drie eerder genoemde kenmerken van een slecht lopend project zich vrij snel zullen manifesteren.

 

rol opdrachtgever

Veel onduidelijkheid bestaat er over de rol van opdrachtgever en door wie deze wordt vervuld. Is het iemand uit domein van de ICT of bouw, of is het iemand uit het domein van de business. Uiteraard is het begrip opdrachtgever contextgevoelig. Van Dale geeft een volgende definitie van opdrachtgever: "iemand die een opdracht geeft". In de context van een project, is de opdrachtgever degene die verantwoordelijk is voor het initieren en tot een goed einde brengen van een investeringstraject. Het project is hier een onderdeel van. De opdrachtgever is degene die aan het begin van de keten staat. 

Het ontbreekt in veel organisaties aan een eenduidige belegde rol die wordt vervuld door een manager uit het businessdomein. Termen als gedelegeerd opdrachtgever, duaal opdrachtgeverschap, collectief opdrachtgeverschap zijn begrippen die veel worden gehanteerd. Het werkt de rolvervaging in de hand en zal zeker niet bijdragen aan het succes van een project.

Vanuit een directie of managementteam wordt al te gemakkelijk het probleem (of de uitdaging zo u wilt) doorgeschoven naar de opdrachtnemer. Het stadium van de intitiatie, waarin de opdrachtgever een belangrijke centrale rol speelt en de basis wordt gelegd voor een succesvol project, wordt amper serieus doorlopen. Dit alles heeft te maken met een niet goed belegde rol van opdrachtgever bij het management in het businessdomein. De verantwoordelijkheid voor de businesscase of investeringsvoorstel wordt maar al te gemakkelijk gelegd bij de opdrachtnemer. Een opdrachtnemer die zijn eigen project min of meer initieert en justificeert. 

Een niet goed ingevulde rol van opdrachtgever zal leiden tot een slechte voorbereiding van een project met als gevolg een niet goed gedefinieerde doelstelling, een onduidelijke scope, een onderschatting van het verandervermogen van de eigen organisatie en, niet in de laatste plaats, een gebrekkige communicatie. Bovendien werkt het slecht projectmanagement in de hand: niet elke projectmanager is ervaren en beschikt over voldoende kennis van de organisatie van de opdrachtgever. Hij of zij zal daarin begeleid moeten worden door de opdrachtgever. Een opdrachtgever die situationeel leiderschap toont. 

 

bespreekbaarheid

Nu komen we tot de kern van het probleem van de falende of mislukkende projecten. Namelijk de bespreekbaarheid van de rol van opdrachtgever. Als er sprake is van een falend project, worden in een vroegtijdig stadium vaak al signalen afgegeven door (interne) opdrachtnemers, projectmanagers of medewerkers van een projectteam. Vaak worden deze signalen onvoldoende opgepakt door degenen die in de positie zijn er iets mee te kunnen doen. Dat zijn de leidinggevenden van degene die de rol van opdrachtgever vervuld (voorzover deze eenduidig is belegd). Wijngaarden (en anderen) hebben in het boek "De Kloof" geconstateerd dat er sprake is van een taboe als het gaat om de bespreekbaarheid van de rol van opdrachtgever. Waarmee de rol van opdrachtgever zwaar wordt onderschat. Het lijkt er in veel gevallen op dat het onderdeel is van de cultuur van een organisatie: het realiseren van een project is de volledige verantwoordelijkheid van een opdrachtnemer. Niet zelden op basis van een vage opdrachtformulering. Door signalen te negeren is er geen probleem: het is de schijnwerkelijkheid van bestuurders en managers. 

Het niet bespreekbaar zijn van de rol van opdrachtgever leidt er toe dat deze rol onvoldoende serieus wordt ingevuld binnen een organisatie. Rolvervaging wordt daarmee in de hand gewerkt en bovendien worden er amper eisen gesteld aan de rol van opdrachtgever. Het gevolg is dat het initiatie traject amper serieus wordt doorlopen. Hiermee ontbreekt de basis voor een succesvol project: "we niet de tijd een project goed voor te bereiden, maar we hebben wel de tijd er twee keer zo lang over te doen" 

 


Hierboven zijn in het kort een aantal factoren genoemd die, volgens een keten van oorzaak en gevolg, kunnen leiden tot een falend project of zelfs tot een totale mislukking. Dit wetende is het dus vrij eenvoudig een keten samen te stellen van voorwaarden die leiden tot een positief resultaat. Met als uiteindelijk resultaat een succesvol project. Is de 'voorwaarde' keten eenmaal benoemd, is het vrij eenvouding om hieraan criteria te ontlenen waaraan moet woden voldaan om elke investering tot een succes te maken. 

voorwaarde-en-gevolg

bespreekbaarheid

Organisaties die het belang van de rol van opdrachtgever onderkennen, zijn in het voordeel als het gaat om te werken aan succesvolle projecten. Projectmatig werken is een uitstekend middel om op een efficiente en effectieve manier tot een eenmalig resultaat te komen, gebruik makend van de kennis en kunde binnen verschillende onderdelen van diezelfde organisatie. Al of niet tijdelijk aangevuld met externe expertise. 

Een project zal echter behandeld moeten worden als onderdeel van een investeringstraject: hierin is een belangrijke rol weggelegd voor de opdrachtgever als eigenaar van het investeringstraject. 

Op directienivea zal men zich hier bewust van moeten zijn en open moeten staan voor een interne discussie over het belang van de rol van opdrachtgever. Directie en management zullen hier een gezamenlijke visie over moeten ontwikkelen waarbij (onder andere) aandacht voor de volgende aspecten:

  • wat zijn de verschillen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen een opdrachtgever en opdrachtnemer?
  • welke eisen kun je stellen aan een opdrachtgever en over welke vaardigheden moet hij of zij beschikken?
  • wat zijn de mogelijkheden voor een opdrachtgever om te sturen op een investeringstraject?
  • welke kennis heeft een opdrachtgever nodig als het gaat om de realisatie van een project?
  • is ons eigen management in staat om de rol van opdrachtgever te vervullen?
  • waarom is een project een onderdeel van een investeringstraject en op welke manier gaan wij een dergelijk traject initieren?
  • hoe gaan wij om met het beleggen van de rol van opdrachtgever en in welk domein komt deze te liggen?
  • wat is de verhouding tussen de opdrachtgever en directie?
  • welke vormen van opdrachtgeverschap zijn er mogelijk en wat zijn de voor- en nadelen?

beleggen rol opdrachtgever

 tekst

 

belangrijkste voorwaarden

 tekst

 

drie positieve kenmerken

 

 

positief resultaat

 

Om te kunnen reageren op dit artikel, moet je ingelogd zijn (na registratie).

Modellen bekeken

 

Nieuwsbrief

wij versturen geen nieuwsbrieven, mailings, e.d. Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan via Twitter of LinkedIn.

Wie is online

We hebben 109 gasten en geen leden online