goed opdrachtgeverschap?

Op de vraag wat Goed Opdrachtgeverschap inhoudt, krijg je veel verschillende antwoorden. Vaak wordt één enkel aspect uitgebreid belicht: bijvoorbeeld inkoop of het beschikken over leiderschapskwaliteiten. Maar wat Goed Opdrachtgeverschap precies inhoud en waar hij of zij voor verantwoordelijk is, is een samenhang van eigenschappen, verantwoordelijkheden, attitude en ownership. Met deze website helpen wij je op weg.

objectief onderzoek opdrachtgeverschap

De afgelopen jaren hebben wij veel geïnvesteerd in het doen van onderzoek naar de rol van opdrachtgever, hoe organisaties hier mee omgaan, maar vooral wat er voor nodig is om deze rol goed te kunnen vervullen. Analyses op basis van diverse rapporten, interviews, enquetes en verslagen, hebben geleid tot een goed inzicht op welke manier de rol van opdrachtgever professioneel kan worden ingevuld. Gekoppeld aan eigen ervaringen. 

stoppen falende projecten?

Het stoppen van falende projecten is een moeizaam traject gebleken. Decennialang werd fors geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit aan opdrachtnemende kant. Echter, met weinig effect tot nu toe. Een bekend accountantsbureau noemt de vele overschrijdingen een "ongrijpbaar" fenomeen. Wij noemen het liever "hardnekkig".

Het is gebleken dat organisaaties die ook werken aan het verbeteren van de kwaliteit aan opdrachtgevende kant, aantoonbaar meer succes hebben in het terugdringen van de forse budgetoverschrijdingen en het mislukken van projecten. Ongrijpbaar is het dus niet. Met deze website willen wij je op weg helpen.

status quo rol opdrachtgever

Staat de rol van opdrachtgever onder druk? De afgelopen jaren is er een duidelijke tendens waar te nemen dat de rol van opdrachtgever steeds kritischer wordt benaderd. Het is niet vanzelfsprekend meer dat een opdrachtnemer bij een geschil als schuldige wordt aangewezen. Ook de rol van opdrachtgever is steeds meer onderwerp van discussie. Dit heeft menige organisatie doen beseffen dat het loont om ook te investeren in het verbeteren van de vakbekwaamheid van hun eigen opdrachtgevers. Ook daarmee kunnen wij je op weg helpen.

online enquete opdrachtgeverschap

Regelmatig verschijnen er online enquetes op onze website. Enquetes over verschillende aspecten van Goed Opdrachtgeverschap. Nieuwe enquetes worden via LinkedIn of Twitter aangekondigd of, als u zich hebt aangemeld, via een uitnodiging.

opdrachtmanagement of projectmanagement

In onze visie over Goed Opdrachtgeverschap gaat het bij opdrachtmanagement om wezenlijk andere zaken dan bij projectmanagement. Opdrachtgevers een veredelde cursus projectmanagement laten volgen, zal weinig waarde toevoegen. Een kritische blik op het (zeer beperkte) aanbod van literatuur en trainingen over de rol van opdrachtgever is zondermeer een 'must'. Wil je een second opinion? Neem dan contact op met ons. 

kritische beschouwingen opdrachtgeverschap

De afgelopen jaren hebben wij diverse kritische beschouwingen gepubliceerd over de rol van opdrachtgever van projecten. Beschouwingen die een resultaat zijn van ons onderzoek. Koppeling van theorie en praktijjk. Publicaties met heldere conclusies. Maar ook met praktische tips om te komen tot Goed Opdrachtgeverschap.

opdrachtgeverschap in het nieuws

Actueel nieuws dat, in meer of minder mate, te maken heeft met het thema opdrachtgeverschap, wordt door ons verzameld op deze website. Te gebruiken voor studies, interne discussies over opdrachtgeverschap af andere doeleinden. Wil je ook een artikel geplaatst hebben? Laat het ons weten.

digitaal archief opdrachtgeverschap

In de loop van de jaren hebben wij diverse rapporten, artikelen, survey's, etc bewaard die te maken hebben met het thema opdrachtgeverschap. Veel van dit materiaal is gebruikt voor ons onderzoek en de kritische beschouwingen over Goed Opdrachtgeverschap. Inmiddels is een deel van dit digitaal archief beschikbaar op onze website. 

videobase opdrachtgeverschap

Sinds kort zijn wij ook begonnen met het verzamelen van video's over het thema opdrachtgeverschap. Video's die interessant zijn voor diegenen die betrokken zijn bij het thema Goed Opdrachtgeverschap. 

kennisoverdracht opdrachtgeverschap

De inzichten, kennis en ervaringen die wij de afgelopen jaren hebben opgebouwd, willen wij graag delen met opdrachtgevers die hun rol serieus willen nemen. Wij kennen meerdere vormen van kennisoverdracht. individueel of collectief. Voor opdrachtgevers, maar ook voor opdrachtnemers. Meer informatie vind je op deze website. 

wij houden het eenvoudig

In onze kritische beschouwingen maken wij gebruik van modellen waarmee wij de rol van opdrachtgever helder kunnen beschrijven en toelichten. Onze modellen worden vooral gekenmerkt door hun eenvoud. Geen onnodige ingewikkelde modellen die lijken op een doolhof: deze leiden vaak tot misverstanden en ruis in de communicatie. Onze modellen zijn snel te doorgronden en kunnen gebruikt worden om de discussie over de rol van opdrachtgever te structureren.

wikiregie

Een belangrijk onderdeel van deze website is de WikiRegie: een kennissite voor opdrachtgevers. Het is een belangrijke informatiebron voor managers die de rol van opdrachtgever (gaan) vervullen. 

roadmap naar goed opdrachtgeverschap

Dank zij de door ons opgebouwde kennis en inzichten over de rol van opdrachtgever, zijn wij in staat om met een Roadmap naar Goed Opdrachtgeverschap te komen. Na een intakegesprek zijn wij in staat aan te geven op welke onderdelen verdieping eventueel nodig of wenselijk is. De basis voor deze Roadmap zijn een paar van onze modellen.  

onafhankelijke project evaluaties

Het doen van een objectieve en onafhankelijke project evaluatie behoort tot de mogelijkheden. Onafhankelijk, omdat wij geen enkel commercieel belang hebben bij de uitvoering van het project betrokken te worden. Onze evaluaties worden vooral benaderd vanuit het perspectief van een opdrachtgever. Op een snelle, inzichtelijke manier kunnen wij tot de kern van eventuele problemen doordringen. Maar wij geven ook een advies over de mogelijke oplossingen.

Project evaluaties kunnen worden uitgevoerd in elk stadium van een project.  

noordelijke nuchterheid

Inmiddels ben ik zes jaar intensief met het thema Goed Opdrachtgeverschap bezig. In Hans Wortmann, hoogleraar Universiteit Groningen (RUG), heb ik een goede Sparring Partner gevonden.  Met een portie nordelijke nuchterheid hebben wij een geheel eigen visie ontwikkeld op de rol van opdrachtgever en de aansturing van projecten. Geen ingewikkelde verhalen en modellen, maar een praktische benadering. 

registreren

Een groot deel van de informatie over Goed Opdrachtgeverschap is voor iedereen toegankelijk. Echter, bepaalde gedeelten van de website zijn alleen toegankelijk als je geregistreerd bent. Bijvoorbeeld meedoen aan het forum, leveren van commentaar of het downloaden van documenten. 

Je kunt geheel vrijblijvend een account aanmaken. Je gegevens zullen vertrouwelijk worden behandeld. Je ontvangt van ons geen mailingen. Wel zullen wij in de toekomst vragen of je mee wilt doen aan verder onderzoek in de vorm van enquêtes. 

contact met ons opnemen

Wil je meer informatie over bepaalde aspecten over Goed Opdrachtgeverschap? Of wil je meer weten over de mogelijkheden van kennisoverdracht, de project evaluatie of de roadmap? Neem dan contact met mij op. Per mail of per telefoon. Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan op Twitter of LinkedIn.

goed opdrachtgeverschap?
objectief onderzoek opdrachtgeverschap
stoppen falende projecten?
status quo rol opdrachtgever
online enquete opdrachtgeverschap
opdrachtmanagement of projectmanagement
kritische beschouwingen opdrachtgeverschap
opdrachtgeverschap in het nieuws
digitaal archief opdrachtgeverschap
videobase opdrachtgeverschap
kennisoverdracht opdrachtgeverschap
wij houden het eenvoudig
wikiregie
roadmap naar goed opdrachtgeverschap
onafhankelijke project evaluaties
noordelijke nuchterheid
registreren
contact met ons opnemen

Goed Opdrachtgeverschap

Het thema Goed Opdrachtgeverschap is steeds vaker onderwerp van (maatschappelijke) discussies: geleidelijk aan begint het besef te komen bij bestuurders en management dat een professionele invulling van de rol van opdrachtgever een belangrijke bijdrage levert aan het succesvol afronden van een project. 

De afgelopen jaren hebben wij veel geinvesteerd in het vergroten van onze kennis over de rol van opdrachtgever. Wat beweegt een opdrachtgever om deze rol op zich te nemen? Hoe gaan organisaties met deze rol om? Wat is er voor nodig om deze rol goed te vervullen? Hoe kun je als opdrachtgever vertrouwen geven en krijgen? Moet een opdrachtgever kennis hebben van methoden en technieken? 

Vragen, waar we middels deze website een antwoord op kunnen geven. Maar daarnaast bieden we nog veel meer aan (potentiële) opdrachtgevers. En kun je het antwoord op je vraag niet vinden? Laat het ons even weten.

Tweets Opdrachtgeverschap

Falende projecten: ongrijpbaar of hardnekkig?

f0 falende projectenFalende projecten zijn van alle tijden. Op zich niets bijzonders. Maar de omvang van falende projecten is zorgelijk. In de ICT is een budgetoverschrijding met een factor twee eerder regel dan uitzondering. Goed opdrachtgeverschap biedt uitkomst, aldus de auteur. In dit artikel worden de zes cultuuraspecten besproken die goed opdrachtgeverschap in de weg zitten. 

 


1. Inleiding

Falende projecten zijn van alle tijden. Op zich niets bijzonders. Maar de omvang van falende projecten is zorgelijk. In de ICT is een budgetoverschrijding met een factor twee eerder regel dan uitzondering. Nog zorgelijker is het als men bedenkt dat circa veertig jaar geleden de situatie ook al zo was. Ook toen al was er sprake van relatief veel falende projecten. Een beeld dat helaas niet alleen in de ICT valt waar te nemen, maar evengoed in de bouw of andere disciplines. Gedurende deze veertig jaar is er blijkbaar niets wezenlijks veranderd. Ondanks de vele maatregelen die genomen worden om de situatie te verbeteren. Naar aanleiding van de structureel slechte projectresultaten kopte Ernst & Young de volgende uitspraak in een regionaal dagblad “Ongrijpbaar fenomeen”. Naar mijn idee een te boute uitspraak. Dat er structureel iets niet goed is, moge duidelijk zijn. Ik zou het dan ook eerder een 'hardnekkig fenomeen" willen noemen. Ongrijpbaar is het zeker niet. 

Wijngaard et al, geven in een studie aan dat er sprake is van een kloof tussen bestuurders en projectmanagers. In deze studie geven ze ook aan dat het bespreekbaar zijn van de rol van opdrachtgever een taboe is bij deze bestuurders. Hoewel spaarzaam, zijn er toch duidelijke signalen dat meer betrokkenheid van een opdrachtgever van een project zonder meer een belangrijke bijdrage levert aan het succes van een project. Je kunt je dan ook afvragen waarom er niet meer aandacht is voor deze rol! Onbekendheid, onverschilligheid, je niet kwetsbaar durven opstellen, of is er misschien een andere reden.

 

2. Stelling

Al meer dan zes jaren ben ik intensief bezig me te verdiepen in het vakgebied van de opdrachtgever. Ik ben tot de conclusie gekomen dat het fenomeen van falende projecten zeker niet ongrijpbaar is. Maar kom ook tot de conclusie dat het wel een hardnekkig fenomeen is. Er zijn zeker mogelijkheden om de situatie te verbeteren, maar dat dit ook een proces is dat moeizaam verloopt. Op basis van diverse gesprekken, waarnemingen, literatuurstudies, eigen ervaringen en inzichten, ben ik geleidelijk aan tot de volgende stelling gekomen: 

“Een gebrek aan Goed Opdrachtgeverschap, één van de belangrijkste oorzaken van falende projecten, is eerder een gevolg van de heersende cultuur binnen een organisatie dan van een gebrek aan competenties bij het businessmanagement van deze organisatie”

Een onderbouwing van deze stelling, die betrekking heeft op zowel organisaties in de private als in de publieke sector, wordt gegeven in het volgende hoofdstuk.

 

3. Onderbouwing

Hieronder volgt voor een zestal aspecten een onderbouwing van genoemde stelling. Elk van de zes aspecten kan, vanwege de vanzelfsprekendheid van de opvattingen hierover, gerekend worden als onderdeel van de cultuur van de organisatie. Typerend voor de manier waarop bestuurders en management aankijken tegen hun rol in het projectmatig werken. Voorbeelden van deze onderbouwing zijn er genoeg. Bijvoorbeeld de recente discussie over het voortbestaan van het Waterschapshuis naar aanleiding van het mislukt TAX-i project van de waterschappen en het project Ter Zake van de provincie Groningen. Het zou echter te ver voeren hier uitgebreid op in te gaan. 

 

3.1. Opleidingen en trainingen

Het blijkt dat er amper mogelijkheden voor een bestuurder of manager zijn zich te bekwamen in het vak van opdrachtgever. Er blijkt ook amper literatuur voor handen die het thema opdrachtgeverschap behandelen. En zo er al boeken of cursussen zijn, zijn deze veelal geschreven of opgezet vanuit het gezichtspunt van de projectmanager. Een te eenzijdige benadering van de problematiek.  Zeker als men bedenkt dat opdrachtmanagement iets wezenlijks anders is dan projectmanagement.

Navraag bij enkele organisaties, die gericht zijn op opleidingen en trainingen, waarom zij geen cursussen voor opdrachtgevers hebben, levert iedere keer het antwoord op “er is geen vraag naar”. Commercieel is het zeker niet aantrekkelijk om dergelijke cursussen te ontwikkelen. Dit alles geeft aan dat er nog weinig waarde gehecht wordt om het vakgebied van opdrachtgever te professionaliseren. Alle investeringen die er gedaan worden om de project prestaties te verbeteren gebeuren voornamelijk aan de (interne) opdrachtnemende kant. Historisch gegroeid zogezegd en dus kan het als een onderdeel geworden van de heersende cultuur. 

 

3.2. Signalen vanuit projectmanagement

Regelmatig geef ik lezingen over het thema Goed Opdrachtgeverschap voor projectmanagers en opdrachtnemers. In deze lezingen komt met name aan de orde dat de rol van opdrachtgever weinig professioneel wordt ingevuld door veel organisaties. Een eerste vereiste als er sprake moet zijn van een vertrouwensband tussen opdrachtgever en projectmanager. Tijdens deze lezingen is er regelmatig terugkoppeling van de projectmanagers die zeggen zich hierin te herkennen. Het blijkt echter dat veel projectmanagers en f1 kop in het zandopdrachtnemers, ongeacht of het nu een interne ICT afdeling is of een externe leverancier, regelmatig signalen afgeven dat de rol van opdrachtgever niet voldoende is ingevuld of over te weinig professionaliteit beschikt. Echter, externe leveranciers moeten hierin voorzichtig manoeuvreren. Maar in vrijwel alle gevallen blijkt dat de bestuurders van de opdrachtgevende organisatie deze signalen amper oppakken. Men is zich blijkbaar onvoldoende bewust van het belang van de rol van opdrachtgever en gaat daarom voorbij aan welk signaal dan ook. Het gemak waarmee voorbij gegaan wordt aan dergelijke signalen, is onderdeel van cultuur binnen een organisatie geworden.  

 

3.3. Ontstaan project

f2 ontstaan-project-negHoe een project tot stand komt is al reden voor een nader onderzoek. Bij grote organisaties met een eigen ICT afdeling is het vrijwel standaard procedure dat de eigen ICT afdeling met een meerjarenplan komt waarin voor de komende jaren een aantal ICT projecten zijn gedefinieerd. De verantwoordelijkheid voor de justificatie van deze projecten ligt ook bij dezelfde ICT afdeling: de ICT afdeling als projectontwikkelaar die zijn eigen projecten justificeert middels een businesscase. Het is zoiets als aan een aannemer vragen of hij vindt dat je een nieuw huis nodig hebt. Je weet uiteraard het antwoord van te voren. Dat een interne opdrachtnemer zijn eigen businesscase schrijft is merkwaardig. Een financieel directeur van een grote organisatie vertelde mij ooit dat bij verschillende ICT projecten regelmatig dezelfde baten worden geclaimd. Waarop vervolgens met droge ogen deze projecten worden goedgekeurd. Als laatste wordt er dan nog een opdrachtgever gezocht voor de verschillende projecten. Het paard achter de wagen spannen. Normaal gesproken zou het schrijven van een businesscase onder directe verantwoordelijkheid van het eigen businessmanagement moeten gebeuren. Zeker als je wilt dat het ‘ownership’ goed wordt belegd. Dat bestuurders hier echter weinig oog voor hebben, is wederom een gevolg van de heersende cultuur.

 

3.4. Maatregelen ter verbetering

Er zijn veel onderzoeken of enquêtes uitgevoerd door verschillende, al of niet onafhankelijke instanties, om te achterhalen wat de oorzaken van het mislukken van een project zijn. Vaak laten ze eenzelfde beeld zien: onduidelijke doelstelling, onduidelijke scope, slechte communicatie of, heel merkwaardig, slecht projectmanagement. Ons eerste artikel gaat hierover met als één van de conclusies: “niet alle oorzaken van slecht lopende projecten liggen aan de opdrachtgevende kant, maar als het vak van opdrachtgever onvoldoende professioneel is ingevuld, moet het wel misgaan met het betreffende project.f3 gezonde-verstand De manager die de rol van opdrachtgever vervult, is een belangrijke kritische succesfactor, maar blijkt in de praktijk de zwakke schakel te zijn”. 

Omdat één van de oorzaken slecht projectmanagement is en omdat bestuurders de mening zijn toegedaan dat de projectmanagers ook verantwoordelijk zijn voor het definiëren van de doelstelling en de scope (basis onderdelen van een businesscase overigens) richten alle acties zich op het verbeteren van het vak van projectmanagement. Met als gevolg dat er een ruim aanbod is van cursussen, trainingen en literatuur. 

Blijkbaar niet beseffende dat óók slecht projectmanagement een gevolg is van het niet ingrijpen door de opdrachtgever. Deze laat het gebeuren. In ieder geval worden maatregelen ter verbetering van het projectmatig werken te éénzijdig benaderd: alle verbeter acties zijn gericht op de (interne) opdrachtnemer. Belangrijkste reden is dat bestuurders denken dat dáár de fouten worden gemaakt. De vanzelfsprekendheid waarmee dit gebeurt is onderdeel van de organisatie cultuur.  

 

3.5. Oplossingsgericht

In het borgingsmodel opdrachtgevers wordt uitgegaan van drie niveaus waarbij een businessmanager, in de rol van opdrachtgever, betrokken is: het doelstelling bepalende niveau, het bijdrage levende niveau en het resultaat leverende niveau. De laatste is het niveau van het realiseren van het project. Een opdrachtgever wil met het resultaat van het project vervolgens een bijdrage leveren aan één of meerdere doelstellingen van de organisatie. Van hieruit start in principe elk investeringstraject en dus elk project. 

Uit gesprekken met zowel (aspirant)opdrachtgevers als projectmanagers blijkt dat op het eerste, doelstellingen bepalend niveau veel in oplossingen wordt gedacht. Daar vindt de planvorming plaats van projecten. Een verschijnsel wat je zeker in de ICT ziet, maar ook in de bouw en infrastructuur komt het voor. 

Het denken in oplossingen op bestuurlijk niveau geeft een (aspirant)opdrachtgever amper de mogelijkheid om een project goed voor te bereiden. Deze voorbereiding behoort tot het stadium van de initiatie. Hierin wordt in feite de basis gelegd voor elk investeringstraject en dus elk project. Het geeft de opdrachtgever de mogelijkheid na te gaan welke oplossingen er kunnen zijn, wat de haalbaarheid is, wat het draagvlak is maar ook, uitermate belangrijk, wat het gaat opleveren. Deze initiatiefase is belangrijk om draagvlak te creëren, de neuzen te richten en vormt voor een opdrachtgever de basis voor de communicatie naar alle stakeholders van een project. 

Het denken in oplossingen op het bestuurlijke of doelstellingen bepalend niveau, maakt het voor (aspirant)opdrachtgevers vrijwel onmogelijk zich goed voor te bereiden op een project en ontneemt hem of haar de mogelijkheid het ‘ownership’ te krijgen. Helaas is ook dit fenomeen onderdeel van de cultuur waarin te snel in oplossingen wordt gedacht en een opdrachtgever de kans ontneemt goed in zijn of haar rol te komen.

 

3.6. Duurzaamheid

Sinds jaren is duurzaamheid een hype. Organisaties in zowel de publieke als de private sector willen graag geassocieerd worden met verantwoord duurzaam ondernemen. Op zich een mooi streven en het heeft zonder meer een positief effect.
Duurzaam ondernemen wordt onder andere in verband gebracht met het voorkomen van verspilling van middelen: tijd, geld, grondstoffen, resources, etc.  Merkwaardig als het duurzaam ondernemen hoog in het vaandel staat, maar dat er voor de verspilling tijdens het projectmatig werken weinig oog is. Terwijl deze verspilling al decennialang gaande is. Ondanks alle investeringen in het verbeteren van projectmanagement, betere controlemiddelen, methodieken, etc. Al deze acties neigen naar symptoombestrijding. Maar dat het echte probleem binnen de opdrachtgevende organisatie  ligt wordt amper onderkend. Met als gevolg dat de verspilling voorlopig nog zal blijven voortduren. Ondanks dat men duurzaamheid hoog in het vaandel heeft is er een beperkt gezichtsveld als het gaat om het voorkomen van verspillingen bij projectmatig werken. Je kunt zeggen dat ook dit een onderdeel van de cultuur aan het worden is.

4. Tot slot

Indien eerdergenoemde stelling een juiste is, betekent dit dat er nog een lange weg te gaan is voordat er wezenlijk iets veranderd in het op grote schaal succesvol afronden van projecten. Het gaat in dat geval om een cultuuromslag ten aanzien van de besturing van een investeringstraject en de daaruit voortkomende projecten. Elke cultuuromslag kost tijd en zal zorgvuldig in gang gezet moeten worden volgens een vooraf bepaald scenario. Het is een kwestie van de lange termijn. Dat betekent dat de budgetoverschrijdingen van projecten voorlopig nog lang niet tot het verleden behoren.

Er zijn zeker mogelijkheden om projecten succesvoller te laten verlopen. In tegenstelling tot wat Ernst & Young beweert, namelijk dat het een ongrijpbaar fenomeen is. Waarmee ze impliciet beweren dat er dus geen mogelijkheden zijn het projectmatig werken succesvoller te maken. 

Maar naar mijn persoonlijke mening is er slechts één route die leidt tot verbetering: dat is de route van een cultuuromslag binnen organisaties waarmee de weg vrij is om te werken aan Goed Opdrachtgeverschap. Over het algemeen zal het businessmanagement over voldoende capaciteiten beschikken om de rol van opdrachtgever professioneel in te vullen. En waar dat niet het geval is, kan, met een relatief kleine investering, deze situatie verbeterd worden middels een goede, onafhankelijke ondersteuning. 

 

Literatuur overzicht

1. “Zes op de tien ict-projecten is mislukking” - Dagblad van het Noorden, 20 februari 2008 
2. “de Kloof” - resultaat van een onderzoek naar de afstand tussen Projectmanager en Bestuurder - Wijngaard, et al - Technische Universiteit Delft, IPMA en Atos Origin
3. “Mislukt ICT project bij Waterschappen” - Kremer - Financieel Management, 19 december 2011   
4.  “Provincie Groningen staakt zaaksysteem Circle” - Computable, 7 oktober 2013
5. “het belang van goed opdrachtgeverschap” - Wortmann en Kremer - Management Executive, juli 2011
6. “de Kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?” - Wortmann en Kremer - Informatie, december 2011
7. door enkele accountantsbureaus is de verspilling van ICT projecten bij de overheid geraamd op circa 5 miljard euro per jaar

 

 

Om te kunnen reageren op dit artikel, moet je ingelogd zijn (na registratie).

Stof tot nadenken

Oordeel redactie

“De inhoud van deze artikelen is vernieuwend in zijn kijk op betere projectsturing, namelijk vanuit het perspectief van de opdrachtgever van projecten. Herkenbaar vanuit de praktijk. Bovendien prettig leesbaar, met enerzijds verwijzingen naar fact based analyses en anderzijds praktisch in haar adviezen” 

Management Executive

Contact Informatie

+ 31 647 004 442

Wijk bij Duurstede

dieterdevroomen@gmail.com

@dieterdevroomen

twitter cards 01

 

Nieuwsbrief

wij versturen geen nieuwsbrieven, mailings, e.d. Wil je op de hoogte blijven? Volg ons dan via Twitter of LinkedIn.

Wie is online

We hebben 231 gasten en geen leden online

×

De website met veel informatie over Goed Opdrachtgeverschap blijft bestaan!

Met dank aan Dieter de Vroomen: hij heeft aangegeven het gedachtegoed over Goed Opdrachtgeverschap en dat de basis vormt voor deze website, te willen continueren. Hoe en in welke vorm, wordt de komende periode verder uitgewerkt.