Negen tips die kunnen leiden tot een professionele invulling van de rol van opdrachtgever. Ongeacht om wat voor project het ook gaat. In principe is elke businessmanager in staat om deze rol te vervullen. Angst voor het onbekende hoeft geen reden te zijn om deze uitdaging aan te gaan.
Inleiding
De rol van opdrachtgever vervullen is niet echt moeilijk: zeker voor een goed-functionerende manager zal het geen enkel probleem hoeven te zijn om deze rol te vervullen naast de normale werkzaamheden. Toch zijn er wel enkele verschillen. De businessmanager, in de rol van opdrachtgever, bevindt zich op het snijvlak van een staande én tijdelijke organisatie. Verantwoordelijk voor continuïteit én voor verandering. Diverse keren komt hij of zij voor dilemma’s te staan en zal er een afweging gemaakt moeten worden. Wel zijn er enkele praktische tips die voor een goede invulling van de rol als opdrachtgever kan helpen. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat de opdrachtgever in staat is vertrouwen te winnen en een aantal taken kan delegeren naar daartoe geschikte medewerkers. Voorwaarde is dat de rol van opdrachtgever in een minimum aan tijd kan worden vervuld, met een maximum aan grip op het gehele traject. Een effectievere inzet van kennis en ervaring leidt tot minder verspilling en verkleint daarmee de kans op budgetoverschrijding. Negen tips om te komen tot goed opdrachtgeverschap.
1. Onderken dat er een hiërarchie van doelstellingen is bij een investeringstraject
Het onderkennen door een opdrachtgever dat er bij een investeringstraject sprake is van een hiërarchie van doelstellingen, kan een hoop ruis in de communicatie voorkomen: de doelstelling waar het resultaat van een project een bijdrage aan levert, is niet hetzelfde als de doelstelling van het project. De eerst genoemde doelstelling is het startpunt voor een investeringstraject en het bijbehorend project. Voor een voorbeeld hoe het mis kan gaan op dit punt, zie het artikel over deWaterschappen. Bij de nieuwe oeververbinding over de Waal bij Nijmegen wordt deze hiërarchie van doelstellingen juist wel erkend door de opdrachtgever. Een kwestie van het voeren van de juiste regie door een opdrachtgever.
Overigens zijn onbekende doelstelling en slechte communicatie samen voor circa 37% verantwoordelijk voor het falen of mislukken van projecten. Reden genoeg om voldoende aandacht te besteden aan de hiërarchie van doelstellingen bij de initiatie van een investeringstraject.
Bij de gezamenlijke waterschappen is de doelstelling een modern samenwerkende overheid. Eén van de manieren om dit te bereiken is het gezamenlijk innen van de belastingen op een éénduidige manier. Hiervoor is een investering nodig om een uniform geautomatiseerd systeem te ontwikkelen. Naast de doelstelling van de gezamenlijke waterschappen, is de doelstelling van de opdrachtgever het leveren van de bijdrage. Dit vereist aanpassingen aan de organisaties. De doelstelling van het investeringsproject daarentegen is het ontwikkelen van een geautomatiseerd systeem op basis van de specificaties. Als dit het uitgangspunt was geweest, had het veel teleurstellingen kunnen voorkomen
2. Beleg de rol van opdrachtgever op het juiste niveau en op een éénduidige manier in uw organisatie
Nu de doelstellingen van de organisatie bekend zijn, kan worden nagegaan welke bijdrage door welke organisatie onderdelen geleverd kan worden om deze doelstellingen te bereiken. Kijk zo breed mogelijk en houdt alle opties open. Na deze inventarisatie wordt de rol van opdrachtgever belegd bij de lijnmanager van
dat organisatie onderdeel dat de grootste bijdrage kan leveren aan de doelstelling en/of hier voor logisch gesproken verantwoordelijk voor kan worden gesteld. Beleg de rol in principe zo laag mogelijk in de organisatie, maar wel op een dusdanig niveau dat de opdrachtgever over voldoende mandaat beschikt, de juiste capaciteiten heeft en gezag en autoriteit uitstraalt. Maar ook respect heeft bij het overige management en bij de medewerkers.
Voorkom rolvervaging of collectief opdrachtgeverschap en beleg de rol van opdrachtgever bij één persoon in de organisatie. Deze wordt verantwoordelijk voor het laten uitwerken van de mogelijke bijdrage middels een businesscase of investeringsvoorstel. Hij of zij is tevens verantwoordelijk voor de regie over het gehele investeringstraject conform de afspraken in de businesscase. Inclusief het laten uitvoeren van één of meerdere projecten. Hierbij is het i-Governance model een prima hulpmiddel. Meer informatie over dit model kunt u vinden elders op deze site.
Een organisatie heeft zich ten doel gesteld de liquiditeitspositie op korte termijn te verbeteren. De bestuurders oriënteren zich bij het management wat de mogelijkheden zijn om deze doelstelling te bereiken. Dat kan door het uitbesteden van ondersteunende activiteiten, het verkorten van de doorlooptijden of het verminderen van de voorraden. Er worden prioriteiten gesteld en keuzes gemaakt. Eén of twee keuzes worden gemaakt en evenzovele businessmanagers aangewezen als eigenaar/opdrachtgever van de mogelijke investeringstrajecten
3. Beleg de rol van businesscase manager in uw domein en houdt deze gescheiden van de realisatie
Benoem een businesscase manager: bij voorkeur iemand uit de eigen organisatie, maar in geen geval de projectmanager van het uit te voeren project. Eventueel kan de rol van businesscase manager worden ingevuld door een extern, onafhankelijk organisatie adviesbureau. Nadat een inventarisatie is gemaakt van de mogelijke opties in het leveren van een bijdrage aan het bereiken van de doelstellingen, is het tijd om dit verder uit te laten werken in een businesscase of investeringsvoorstel. Dat is de opdracht voor de businesscase manager. Onderzocht wordt wat de mogelijkheden zijn om een bijdrage te leveren, wat er voor nodig is, wat het gaat opleveren (kwalitatief of kwantitatief) en op welke wijze de bijdrage kan worden geleverd. Maar ook wat de aannames zijn op basis waarvan een beslissing wordt genomen. In de praktijk blijkt dat een businesscase in slechts 30% van de gevallen wordt gebruikt, maar ook dat deze voor 60% wordt opgesteld door de opdrachtnemer. Geen wonder dat menig project het budget fors overschrijdt: een goede voorbereiding vraagt een klein percentage van het totale budget, maar daarmee voorkom kun je een forse overschrijding van het resterende budget voorkomen!
Wil je als opdrachtgever maximaal gebruik maken van het principe van ‘Checks & Balances’, houdt dan het opstellen van de businesscase gescheiden van het realiseren van het project. Let op: het proces van het opstellen van de businesscase is minstens zo belangrijk als de businesscase zelf. Meer informatie over de inhoud van een businesscase is te vinden op de wikiregie.
Een nutsbedrijf heeft de intentie een centraal objecten registratiesysteem te ontwikkelen. Tijdens het opstellen van de businesscase blijken er veel organisatorische problemen te zijn en wordt het risico bijzonder hoog ingeschat. Voorlopig wordt het plan in de ijskast gezet. Een organisatie heeft de intentie een ERP systeem aan te schaffen en te implementeren. De meningen binnen de stakeholders zijn verdeeld. Gelukkig wordt er eerst besloten een businesscase te laten opstellen. Hieruit blijkt dat er slechts een zeer beperkt ERP systeem nodig is, vervanging van het financiële systeem niet en dat het zwaartepunt ligt bij een goed Document Management System. Gaandeweg is er commitment bij de stakeholders ontstaan en wordt besloten tot het doen van een investering. Kleiner dan aanvankelijk gedacht. In beide gevallen is het een voordeel geweest dat de businesscase manager een medewerker uit de eigen organisatie was.
4. Bepaal de aanbestedingsstrategie en benoem een aanbestedingsteam
Nadat de businesscase of het investeringsvoorstel is goedgekeurd, kan de opdracht worden geformuleerd en worden verstrekt. Begin echter met het vaststellen van de aanbestedings strategie die een antwoord moet geven op een aantal vragen: welke activiteiten gaan we uitbesteden en welke doen we zelf? Doen we dit op basis van fixed price of op basis van nacalculatie? In hoeverre willen we gebruik maken van het innovatief vermogen van de aannemer of de leverancier. Willen we eerst een RfI ronde of gelijk een RfP? Spreken we een bonus/malus regeling af met de leverancier? En zo zijn er nog meer vragen waarover intern uitspraken gedaan moet worden. Als hierover overeenstemming is bereikt, kan een aanbestedingsteam worden samengesteld waarin meerdere disciplines vertegenwoordigd zijn. Dit kan onder leiding van de businesscase manager, maar ook een aparte teamleider. Het is verstandig voor een opdrachtgever om in de contacten met de aannemers of leveranciers op de achtergrond te blijven. Laat de onderhandelingen aan het team over en houdt alle opties open tot op het moment dat er een definitief akkoord is. Ook wat betreft de overeenstemming over de leveringsvoorwaarden. Blijf zelf op de achtergrond voor eventuele escalaties en bijsturing.
Een organisatie heeft op basis van een businesscase besloten over te gaan naar een Service Based Computing (SBC) omgeving. In principe zou alles worden uitbesteed en moet een Partner worden gezocht. Vóóraf is er uitvoerig besproken over de strategie van de aanbesteding en zijn er wezenlijke keuzes gemaakt. Zoals het zelf financieren van de benodigde hard- en software. Maar ook om gebruik te maken van een Request for Information ronde. Er is een aanbestedingsprocedure afgesproken die voor alle betrokkenen, inclusief potentiële leveranciers, duidelijk was. De aanbesteding is conform de planning verlopen. De leverancier waarvoor gekozen is, bleek de duurste te zijn wat betreft de aanbieding (5 jaar), maar de minst risicovolle. Alle verwachtingen zijn uitgekomen.
5. Kies zelf de projectmanager en trek referenties na. Laat een projectplan opstellen
In feite wordt de keuze van de projectmanager al gedaan tijdens de onderhandelingsfase. Zeker als het een externe projectmanager betreft. In het laatste geval is het belangrijk dat deze zich committeert aan de realisatie van het project vóórdat het contract wordt getekend. Vraag om referenties voor vergelijkbare projecten en/of branches en trek deze na. Het kan een hoop narigheid voorkomen en de verwachtingen kunnen bijgesteld worden. In het geval van een eigen projectmanager van de interne leverancier (bijvoorbeeld de eigen ICT afdeling) is het eveneens van belang dat de opdrachtgever de uiteindelijke keuze maakt maar ook de trackrecord van de eigen projectmanager nagaat. Op het moment dat de projectmanager is gekozen, maakt deze als eerste een projectplan. Het projectplan is niets anders dan een afspraak tussen opdrachtgever én projectmanager over hoe het project gerealiseerd gaat worden binnen de daartoe beschikbaar gestelde tijd en budget. De Work Breakdown Structure (WBS) is de ruggengraat van elk project: o.a. budgettering en voortgang worden hier aan gekoppeld. Maar ook de bonus/malus regeling. Bespreek het projectplan met direct betrokken stakeholders en keur het plan goed. Pas dan kan een project van start en geen moment eerder. Weersta eventuele druk van binnen of buiten!
De ontwikkeling van een Geografisch Informatie Systeem is uitgelopen op een ramp en heeft miljoenen gekost. Het eigenaarschap is opnieuw belegd bij een opdrachtgever in de lijnorganisatie. Deze heeft als eerste een interim-manager aangetrokken en een nieuwe projectmanager (eigen medewerker). Personen waar hij vertrouwen in had. Mede op basis van referenties. De opdrachtgever heeft de nodige eisen gesteld aan de nieuw op te zetten projectorganisatie. Hierin speelde de WBS een belangrijke rol en was afgestemd op de organisatie van de opdrachtgever. Samen met de Earned Value Methode als voortgangscontrole is het project alsnog succesvol afgerond: binnen budget en tijd en is aan de verwachtingen voldaan. Overigens is ook de businesscase herzien en de scope aanzienlijk teruggebracht. Juist om de beheersbaarheid van het project te vergroten.
6. Evalueer het resultaat van het project en de prestaties van de opdrachtnemer
Normaal gesproken is het testen van de werking van een systeem onderdeel van de project activiteiten. Evenals de acceptatie testen door de gebruikers. Geadviseerd wordt om, als de projectmanager vindt dat het project gerealiseerd is, een evaluatie te maken van het totale resultaat. Deze evaluatie gebeurt op basis van de businesscase: kan je als opdrachtgever met het opgeleverde resultaat van het project de bijdrage leveren aan de doelstelling van de organisatie? Conform de afspraken zoals vastgelegd in de (gewijzigde) businesscase? En in hoeverre zijn de aannames realistisch geweest? Laat deze evaluatie uitvoeren door de Businesscase Manager of Benefit Manager, één van uw eigen medewerkers!
Tevens is dit het moment om de overeengekomen bonus/malus regeling met de projectmanager en/of leverancier te effectueren. Een instrument waar over het algemeen nog te weinig gebruik van wordt gemaakt door een opdrachtgever. Pas als de volledige stuurgroep akkoord kan gaan met het resultaat van het project, kan de projectmanager decharge worden verleend.
Binnen een groot Engineering programma zijn vooraf afspraken gemaakt over een bonus/malus regeling voor elk van de afzonderlijke projecten. Aan het einde van elk project zijn deze geëffectueerd. Uiteraard waren criteria als tijd en budget belangrijk, maar ook het aandragen van kostenbesparende maatregelen door de aannemers. Zowel tijdens de ontwikkeling als tijdens de latere onderhoudsfase. Dit heeft geleid tot een innovatieve samenwerkingsvorm tot volle tevredenheid van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer.
7. Beleg de rol van benefits manager en houdt deze gescheiden van het beheer van het systeem
Na de oplevering van het resultaat van het project, heeft een opdrachtgever twee aandachtsgebieden: het beleggen van het beheer én het terugverdienen van de investering, ook wel aangegeven als het omzetten van de investering in toegevoegde waarde. Het beleggen van het beheer van het systeem of omgeving kan, indien er sprake is van een externe partij, op basis van een aanbesteding gebeuren. Maar het kan ook ondershands. In feite valt deze aanbesteding onder de strategie zoals genoemd in tip 4.
Voor wat betreft het Return on Investment traject: benoem uit de eigen organisatie een Benefits Manager. Ongeacht of deze RoI activiteit onderdeel is van de reguliere werkzaamheden of als een apart project wordt benoemd. Om zowel praktische redenen als om het voorkomen van belangenverstrengeling, kan de Benefits Manager niet dezelfde persoon zijn als de projectmanager verantwoordelijk voor het investeringsproject. Laat de Benefits Manager een plan van aanpak opstellen over wat er bereikt gaat worden in het RoI traject en op welke manier. De ervaring heeft geleerd dat management attentie van de kant van de opdrachtgever belangrijk is om de gestelde doelen (kwalitatief of kwantitatief) binnen de afgesproken termijn te halen. Bij menig investeringstraject is er te weinig aandacht voor dit deel van het investeringstraject.
Er is, op basis van een businesscase, een systeem ontwikkeld om een Commissioning proces (binnen een meerjarig Engineering project) efficiënter te maken door het ontwikkelen van een geautomatiseerd tablet systeem. Na de realisatie van het systeem is, op initiatief van de CFO, een benefits manager benoemd. Deze had als opdracht het Return on Investment traject te realiseren binnen de gestelde afspraken. Uiteindelijk is het terugverdien traject bijna gehalveerd, waarmee de benefits manager zich zonder meer heeft terugverdiend.
8. Evalueer investeringsbijdrage aan doelstelling organisatie. Decharge opdrachtgever
Het investeringstraject loopt pas ten einde als de bijdrage is geleverd aan de doelstelling van de organisatie conform de afspraken in de businesscase. Inclusief het Return on Investment traject. Nadat het RoI traject is afgerond, kan de evaluatie beginnen van het totale investeringstraject en kan worden nagegaan of de doelstelling van de organisatie is gehaald. Uiteraard zal niet aan alle onderdelen worden voldaan, maar in dat geval is het wenselijk om een actielijst op te stellen voor de resterende onderdelen. Voorwaarde is dat de doelstelling voor een belangrijk deel is gehaald en alle betrokken stakeholders het daar over eens zijn. Bovendien is het verstandig om te waken dat de aandacht hierna niet verslapt waarmee alsnog het risico van een desinvestering dreigt. Als alle betrokken het er over eens zijn dat het investeringstraject succesvol is afgerond, kan de businessmanager, in de rol van opdrachtgever van het investeringsproject, decharge worden verleend.
Deze stap draagt bij aan het volwassen maken van de organisatie wat betreft projectmatig werken. Lessons learned, niet alleen uit het project, maar ook de voorbereiding en het RoI traject. Iemand is verantwoordelijk gesteld de Lessons Learned te implementeren bij andere projecten. In deze organisatie bij de kwaliteitsmanager.
9. Profiteer van de investering, zowel als organisatie en als persoon
Nadat het investeringstraject succesvol is afgerond, kan de organisatie profiteren van de investering. Hoe langer deze termijn duurt, des te langer het profijt uiteraard. Maar ook de businessmanager, verantwoordelijk voor het investeringstraject, kan wellicht profiteren van het succes. Dit kan op verschillende manieren. Maar zeker is dat de businessmanager wint aan aanzien en respect. Met deze ervaring kan hij of zij echter collega managers van zijn/haar organisatie ondersteunen op de weg naar een succesvol en professioneel opdrachtgeverschap. Waarmee de volwassenheid van projectmatig werken binnen de eigen organisatie gaat groeien.
Het is meerdere keren gebeurd dat een businessmanager, die verantwoordelijk is geweest voor een succesvol investeringstraject, promotie heeft gemaakt. Maar het komt ook voor dat organisaties zich hier mee onderscheiden naar hun omgeving: de professionele aanpak en het bijbehorend succes maken indruk. Er wordt om advies gevraagd. Kortom interessante ontwikkelingen voor medewerkers en organisatie om zich te profileren. Maar het motiveert de eigen medewerkers eveneens. Ze zijn trots op hun organisatie.
Tot slot
Als u deze negen tips hebt opgevolgd, hebt u in feite de stappen van het regiemodel doorlopen. Dit regiemodel voor opdrachtgevers, vormt mede de basis voor een aantal van onze artikelen over goed opdrachtgeverschap. Deze artikelen, samen geschreven met Hans Wortmann van de RUG, vindt u terug op de deze website. Meer informatie over het regiemodel kunt u eveneens vinden op deze website.